21 свежая идея для организации внутреннего мероприятия
В чем проблема внутренних мероприятий?
Цель корпоративных встреч – согласовать рабочие планы с командой, однако сотрудники часто считают их неэффективной тратой времени.
Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса и Бостонским университетом в 2017 году, показало, что 71% опрошенных ими руководителей высшего звена сочли командные встречи непродуктивными.
А исследователи из Лондонской школы бизнеса и MediaMath обнаружили, что удаленные сотрудники более продуктивны, чем те, кто работает в традиционной офисной среде. Однако те же исследователи обнаружили, что встречи Zoom не могут заменить реальное общение, объединяющее команду. Люди просто не так энергичны, когда проводят онлайн-встречи день за днем.
Как создать эффективную повестку для встречи команды?
Один из первых шагов к созданию продуктивной встречи – определение конечной цели.
Так вы можете убедиться, что мероприятие действительно необходимо. Профессионалы, как правило, стараются избегать встреч, на повестке у которых вопросы, решаемые с помощью простого электронного письма.
Эффективная командная повестка для встречи включает:
-
В начале мероприятия поприветствуйте сотрудников, представьте новых членов команды, избавьтесь от лишнего шума на заднем плане. - «Ледокол»: узнайте, как дела у сотрудников или используйте игровой формат (подробнее об играх расскажем ниже).
-
Основная беседа: узнайте мнение сотрудников, обсудите возможные риски, найдите общее решение по главному вопросу. -
Завершение: убедитесь, что встреча заканчивается на позитивной ноте.
Как сделать встречи виртуальной команды более увлекательными?
Онлайн-мероприятия можно разнообразить с помощью создания пространства для эмоционального общения или быстрой командной игры.
Ниже вы найдете примеры корпоративных встреч от ведущих мировых компаний.
21 идея для внутренних мероприятий для удаленных и офлайн команд
1. Уделите внимание эмоциям
Прошли те времена, когда предполагалось, что сотрудники оставляют дома свои эмоции, личную жизнь и психологические трудности. Это не означает, что каждая встреча должна превращаться в групповую терапию, но, если вы хотите, чтобы команда была эффективна, эмоциональному фону сотрудников нужно уделять внимание. Мы можем пойти по стопам исследователя доктора Брене Браун. Она начинает собрания с сотрудниками с простого задания: все должны рассказать, что они чувствуют в данную минуту, используя всего два слова. Это позволяет команде объяснить свое состояние, не отрывая слишком много времени от сути встречи.
2. Cтриминговые игры
Есть несколько способов включить онлайн-игры в ваши виртуальные собрания.
Если вы проводите регулярные встречи по пятницам, сделайте их более увлекательными при помощи пятиминутного игрового соревнования.
Jackbox games предлагают различные игры, которые можно интегрировать в видеоконференцию. Это идеальный способ зарядить команду перед обсуждением рабочих вопросов.
3. «Вы настроены»?
Встреча затягивается, и вы опасаетесь, что у команды истощается внимание? В таких случаях Кристофер Литтлфилд, специалист по оценке сотрудников, рекомендует провести игру под названием «Tuned In» или «Вы настроены?».
Идея проста: у каждого на столе должен быть листок с надписью «настроился».
Когда спикер чувствует, что окружающие его не слушают, он может поднять знак «настроился». Всем участникам нужно сделать то же самое. Тот, кто последним поднял свой знак, должен ответить на вопрос о себе или выполнить специальное задание.
Это не стоит представлять как наказание, мы все время от времени отключаемся от беседы.
Позиционируйте игру как способ познакомится поближе с участниками и вместе посмеяться.
4. Дай мне 50
Редко можно услышать о компаниях, которые используют военную тактику в организации мероприятий и извлекают из нее выгоду, но кейс от Buddytruk – это как раз тот случай. Организаторы решили, что соблюдение расписания и четкий тайминг встреч особенно важны для продуктивной работы. Поэтому, если мероприятие Buddytruk выходило за рамки запланированного времени, последний спикер делал 50 отжиманий.
Такой челлендж превращался в забавную шутку, которая помогала не только наладить тайм-менеджмент сотрудников, но и сплотить команду.
5. Правила стоячих мест.
Just Fearless тоже предлагает сотрудникам заниматься физкультурой: всякий раз, когда собрание затягивается, участники убирают стулья, и всем приходится стоять, пока мероприятие не закончится.
Такой подход позволяет мобилизовать свои ресурсы и сосредоточиться на решении задачи.
6. Оплата разговоров
Tripping.com решили монетизировать сложности тайм-менеджмента. В начале каждой встречи организаторы устанавливают секундомер на полчаса. Если мероприятие длится дольше 30 минут, тот, кто созывает встречу, должен положить 5 долларов в копилку своей команды.
7. Делайте благотворительные пожертвования каждый раз, когда встреча прерывается
Keller-Williams Realty придерживается строгой политики в отношении телефонных звонков во время внутренних совещаний. Представители компании завели правило, согласно которому участники, чьи телефоны «в голос» звонили во время встречи, должны сделать благотворительное пожертвование.
Использование гибкой опции «плати, сколько можешь» позволяет применять эту идею для любой компании.
8. Сделайте глобальный офис – локальным
У Bizzabo есть офисы в Нью-Йорке и Тель-Авиве.
Каждые две недели компания проводит большие общие встречи: проекторы, микрофоны и насыщенная повестка позволяют сотрудникам двух офисов почувствовать себя единым целым.
Независимо от того, есть ли у вас филиалы в разных странах или только в одном регионе, общие собрания могут быть очень эффективными для создания корпоративной культуры.
9. Держите сотрудников в курсе
Brivo знает, что внутреннее мероприятие подразумевает повторение одних и тех же мыслей и отход от темы. Чтобы решить эту проблему, компания использует визуальный инструмент. Когда кто-то начинает перефразировать уже высказанную мысль, другой член команды поднимает ракетку для пинг-понга «No Rehash».
10. Устраивайте игры
GeneraGames знает, что физическая активность – отличный способ заставить работать части мозга, которые мы не используем, сидя за столом. А также это возможность сделать передышку от работы. Представители компании считают, что быстрые игры в баскетбол помогают им мыслить более творчески и добавляют элемент геймификации в процесс.
Независимо от того, есть ли у вас прямой доступ к профессиональному корту, или вы натягиваете сетку в дверных проемах, эту идею можно включить в любое внутреннее мероприятие.
11. Будьте ближе
LivePerson начинают каждое внутреннее мероприятие с вопроса. Вопросы каждый раз разные, а тема призвана растопить лед и вызвать сотрудников на глубокие, содержательные беседы. Этот метод помогает участникам сблизиться, прокачать навыки эмпатии и перейти в режим сотрудничества.
12. Стартуйте в странное время
TINYpulse не любит проводить свои встречи ровно в час или в половину второго. Вместо этого они выбирают необычное время начала мероприятия (например, 8:48), чтобы сотрудникам было проще запомнить, когда они должны быть на месте. Дополнительные усилия, необходимые для запоминания такого числа, помогают людям не запутаться в графике. В качестве бонуса этот прием служит небольшой игрой на развитие памяти для участников.
13. Объедините тимбилдинг с кофе-брейком
Во время продолжительных встреч IACC делает перерывы, чтобы поиграть в игры, требующие совместной работы в команде. Сотрудники вместе разгадывают головоломки, разыгрывают короткие сценки, беседуют друг с другом о своих детских мечтах и обо всем остальном. В таком виде участники делятся информацией, которая могла бы стать серией презентаций и отчетов – получается интересная и креативная альтернатива офисным форматам.
14. Создайте уникальный ритуал
В Poll Everywhere есть интересная идея для начала или завершения внутренних мероприятий: «момент Дзен». В этот момент они находят время, чтобы узнать что-то новое или поразмышлять над своим днем. Лидеры делятся вдохновляющими цитатами или интересными новостями. Иногда члены команды выделяют эффективные кейсы из работы других коллег в течение недели.
15. Добавьте образовательный формат
Johnson & Johnson делает внутренние встречи в образовательном формате.
Они достигают этого с помощью имитаций Ted Talk: у участников есть возможность читать короткие лекции по темам, которые им нравятся. Поскольку бренд нацелен на инновации, он создает среду, в которой сотрудники могут свободно делиться своими идеями. Программа стала настолько популярной, что ее расширили за счет электронной библиотеки, к которой имеют доступ все сотрудники.
16. Делитесь и ставьте личные цели
Сотрудники DigitalOcean после каждого внутреннего собрания обновляют свою общедоступную таблицу личных целей на неделю. Это упражнение помогает сотрудникам продолжать учиться друг у друга даже после того, как они покинули конференц-зал. Участники добавляют краткое описание, как они идут к каждой цели, чтобы другие могли извлечь пользу из их опыта.
17. Назначьте лицо, принимающее решения
Google следит за тем, чтобы на каждой встрече кто-то из сотрудников вел протокол собрания и, что еще более важно – для каждого мероприятия выбирают человека, который будет принимать решения.
За ним остается последнее слово по каждому вопросу, и он ставит своей задачей обеспечивать целенаправленность и продуктивность встреч.
Команда может заблаговременно проголосовать за сотрудника, который будет принимать решения, чтобы процесс оставался дипломатичным. Лица, принимающие решения, также имеют право отменять ненужные встречи, предварительно связавшись со всеми участвующими сторонами.
18. Работа с «ледоколами»
HeadBox – большой поклонник «ледоколов», потому что, они работают. Чтобы начать встречи с нужной энергией, руководители HeadBox инициируют игру или мероприятие, которое побуждает людей вставать и двигаться. В большинстве случаев механика игры помогает участникам лучше узнать друг друга. А на больших собраниях они даже разделяют команду на группы, чтобы провести дружеские соревнования.
19. Используйте небольшие материальные стимулы
На своих внутренних встречах Insect Shield Repellent Technology проводит еженедельные и ежемесячные мозговые штурмы и награждает всех, кто предлагает идеи, которые компания решила использовать.
Это способ показать сотрудникам свою благодарность за их работу, а также возможность разнообразить мероприятие.
20. «Включайте» участников, а не зрителей.
Некоторые люди более активные, чем другие. Находите их потенциал и привлекайте к разговору в рамках мероприятия. Apple делает именно это. Они подключают откровенных и активных участников в качестве главного дополнения повестки мероприятия.
21. Спросите сотрудников, чем они хотели бы заниматься.
Иногда простой опрос – это все, что нужно, чтобы обновить вашу стратегию внутренних мероприятий. В Pandora сотрудники создают группы по интересам. Если они привлекают большое количество участников, Pandora финансирует их деятельность.
Ключевые выводы
-
Воспользуйтесь инструментами событийного маркетинга и визуальными напоминаниями, чтобы все успели вовремя -
Добавьте индивидуальности с помощью «ледоколов» и креативных решений.
-
Найдите необычные способы держать внимание под контролем. -
Преобразуйте или измените хотя бы один главный элемент события. -
Независимо от того, какую идею вы выберете, собрания – отличный способ объединить команду и помочь ей раскрыть свой максимальный потенциал.
Источник: https://blog.bizzabo.com/internal-meeting-ideas
Создание переговорных комнат и управление ими во время собраний класса
Используйте переговорные комнаты во время собраний класса, чтобы разделить учащихся на небольшие группы для обсуждений, групповых проектов и т. д. Открывать и закрывать комнаты несколько раз во время сеанса или перемещать отдельных пользователей между комнатами. Только организаторы собрания могут создавать переговорные комнаты и управлять ими с помощью классических версий Teams (Windows или Mac).
Примечания:
-
Участники могут присоединяться к переговорным комнатам из Windows, Mac, мобильных или веб-браузеров, включая Edge, Chrome и другие. На мобильном устройстве убедитесь, что у вас есть минимальная сборка, необходимая для запуска этой функции, нажав кнопку «Параметры » > «О программе». Узнайте, как выполнить обновление до последнейверсии.
-
Минимальная версия классического приложения (Windows или Mac): 1.3.00.24755
-
Минимальная сборка Android: 1.0.0.2020091301
org/ListItem»>
Организация собрания с переговорными комнатами в настоящее время доступна только в Teams для образования для Windows или Mac. Обновитесь до последней версии.
org/ListItem»>
Минимальная сборка iOS: 1.0.77.2020100603
Прежде чем начать, установите классическое приложение
Собрания можно создавать в любой версии Teams, но вам потребуется Teams для Windows или Mac , чтобы создать переговорные комнаты для учащихся. Учащиеся могут присоединяться из любых версий Teams.
Затем запланировать собрание
или «Провести собрание»
-
Выберите календарь > + создать собрание.
Создавать переговорные комнаты и управлять ими могут только организаторы собраний. -
Выберите канал для собрания или добавьте учащихся из класса в качестве участников.
Обратите внимание, что любые параметры собрания, выбранные до или во время собрания, также будут применяться к собраниям с переговорными комнатами. Дополнительные сведения о вариантах собраний.
Создавать переговорные комнаты и управлять ими могут только организаторы собраний.
Важно: В настоящее время в переговорных комнатах не поддерживаются следующие функции.
-
Использование функции «Собрание» из беседы канала
-
Копирование ссылки на собрание комнаты
-
Добавление гостя в собрание или чат собрания
org/ListItem»>
Позвонить мне
Создание переговорных комнат перед собранием
-
Перейдите к собранию Teams и откройте приглашение на собрание.
-
Перейдите в переговорные комнаты и выберите «Создать комнаты».
-
В раскрывающемся списке выберите, сколько комнат вы хотите создать.
-
Выберите «Назначить участников » и укажите, следует ли назначать учащихся в комнаты автоматически или вручную.
Сразу после начала собрания можно открыть переговорные комнаты.
Создание переговорных комнат во время собрания
org/ItemList»>Присоединяйтесь к собранию в назначенное время и ждите, пока к ней присоединятся учащиеся.
Важно: Присоединяйтесь к собранию из классического приложения Teams (Windows или Mac), чтобы иметь возможность создавать переговорные комнаты.
Когда ваши учащиеся присоединяются и вы будете готовы, выберите «Переговорные » элементов управления собраниями.
В раскрывающемся списке выберите, сколько комнат вы хотите создать.
org/ListItem»>
Выберите, нужно ли назначать учащихся в комнаты автоматически или вручную.
Выберите «Создать комнаты».
Назначение участников в комнаты
Если выбрано значение «Автоматически», участники будут назначены в разные переговорные комнаты.
Если выбрать вариант вручную, вы сможете сортировать участников по определенным комнатам:
-
Выберите «Назначить участников».
В этом окне упорядочивайте участников, щелкая стрелку вниз рядом с полем «Имя» или «Комната». -
Сгруппировать учащихся, чтобы поместить их в определенную переговорную комнату, установите флажки рядом с их именами.
-
Щелкните стрелку вниз рядом с полем «Назначить » и выберите для них комнату.
-
Повторите шаги 2 и 3, пока каждому учащемуся не будет назначена комната.
В этом окне упорядочивайте участников, щелкая стрелку вниз рядом с полем «Имя» или «Комната».
org/ListItem»>
Нажмите кнопку «Подтвердить».
Если учащиеся присоединяются к собранию класса с опозданием, вы по-прежнему можете назначить их комнате, выбрав » Назначить участников».
Примечание: Для повторяющихся собраний классов те же комнаты и назначения помещений будут доступны для следующего собрания.
Переименование комнат
Накажите комнаты для останова, чтобы представлять небольшие группы учащихся или проекты.
-
Выберите «Переговорные комнаты » .
-
Введите новое имя и выберите » Переименовать комнату».
org/ListItem»>
Наведите указатель мыши на комнату и выберите дополнительные параметры > переименовать комнату.
Установка ограничения времени для сеанса останова
Оставьте класс по расписанию и учитывайте время, которое он покинул, написав таймер. Таймер будет отображаться в каждой переговорной комнате. Когда время истекнет, переговорные комнаты закроются автоматически, и учащиеся будут возвращаться на основное собрание класса.
-
Выберите параметры комнаты .
-
Выберите «Задать ограничение по времени». Щелкните стрелку вниз и выберите длину сеанса.
-
Когда все будет готово, нажмите кнопку «Назад», чтобы сохранить изменения.
org/ListItem»>
В элементах управления собранием выберите «Переговорные» .
Запуск переговорных комнат
Сначала выберите «Переговорные комнаты » .
Чтобы запустить комнаты по отдельности, выполните следующие действия:
Чтобы запустить все комнаты одновременно, выполните следующие действия:
Вы узнаете, что комнаты успешно открыты, когда их состояние изменится на «Открыть».
Присоединение к переговорной комнате
Чтобы присоединиться к комнате и следить за прогрессом в ней, выполните следующие действия.
-
Выберите «Переговорные комнаты » .
-
Наведите указатель мыши на комнату и выберите дополнительные параметры > join room.
-
Выберите «Вернуть «, когда будете готовы выйти из переговорной комнаты и вернуться к главному собранию.
Отправка объявления в переговорные комнаты
После запуска переговорных комнат отправьте объявления, чтобы поделиться обновлениями времени или запросами.
-
В элементах управления собранием выберите «Переговорные» .
-
Выберите «Сделать объявление» .
-
Введите объявление и нажмите кнопку «Отправить «.
-
Учащиеся получат уведомление в чате собрания для вашего объявления.
Перемещение учащихся в разные комнаты
Перемещайте участников в разные переговорные комнаты по отдельности.
-
В элементах управления собранием выберите «Переговорные» .
-
Выберите «Назначить участников » и установите флажок рядом с именем человека, которого вы хотите переместить.
-
Выберите новую комнату для пользователя и нажмите кнопку «Назначить» и » Переместить».
Общение с участниками в переговорной комнате
В каждой переговорной комнате будет свой чат. Вы и ваши учащиеся сможете получить доступ к нему из списка чатов и из чата в переговорной комнате, как и обычные собрания.
-
У вас будет доступ ко всем чатам в переговорных комнатах.
-
После закрытия переговорной комнаты и чата. больше не могут отправляться сообщения.
-
Вы и ваши учащиеся по-прежнему можете получить доступ к журналу чата и общим файлам после закрытия переговорной комнаты.
org/ListItem»>
Учащиеся будут добавлены в чат переговорной комнаты при открытии комнаты и удалении при закрытии комнаты.
Добавление и удаление переговорной комнаты.
Чтобы добавить переговорную комнату, выполните следующие действия.
-
В элементах управления собранием выберите «Переговорные» .
-
Выберите «Добавить «.
-
Добавьте участников в комнату, следуя приведенным выше инструкциям.
Чтобы удалить отдельную переговорную комнату:
Чтобы удалить все переговорные комнаты одновременно:
Закрытие переговорных комнат
При закрытии переговорной комнаты участники автоматически возвращаются к основному собранию.
Чтобы закрыть комнаты по отдельности, выполните следующие действия:
Чтобы закрыть все комнаты одновременно, выполните следующие действия:
Вы узнаете, что комнаты успешно закрыты, когда их состояние изменится на «Закрыто».
Совет: Если позже вы снова откроете комнаты, назначения помещений останутся неизменными, если вы не переназначите участников или повторно создадите комнаты с нуля.
Сохранение файлов, записей и заметок из переговорных комнат
Доступ к файлам, записям и заметкам из переговорной комнаты можно получить в чате комнаты. Вы и ваши учащиеся сможете получить доступ к этим материалам после закрытия комнаты, но учащиеся не смогут продолжить беседу или добавить дополнительные материалы.
Изменение параметров переговорной комнаты
Чтобы изменить параметры, выберите > комнат .
По умолчанию переговорные комнаты настроены на автоматическое перемещение учащихся в открытые комнаты. Если вы хотите изменить этот параметр, переключите переключатель для автоматического перемещения пользователей в открытые комнаты.
Если автоматическая настройка отключена, учащиеся получат сообщение с просьбой присоединиться к переговорной комнате. Перед перемещением необходимо выбрать «Присоединиться к комнате».
По умолчанию этот параметр отключен. Чтобы включить его, установите переключатель рядом с параметром «Участники» и вернитесь к главному собранию.
Это позволит учащимся покинуть переговорные комнаты и вернуться к главному собранию.
Просмотр сведений об участии комнаты в отчетах о присутствии
Получите представление о действиях учащихся в переговорных комнатах их занятий с отчетами о присутствии. Узнайте, к какой комнате присоединяется каждый учащийся, когда он вошел и когда покинул.
Чтобы просмотреть сведения о переговорной комнате из собрания класса, скажите следующее:
-
Откройте Teams и выберите «Календарь».
-
Выберите собрание класса, которое вы хотите получить, и разверните его, чтобы просмотреть подробные сведения.
-
Выберите «Участие».
-
В разделе «Участники» выберите учащегося, чтобы узнать, в какой переговорной комнате он вошел и когда он присоединился и покинул ее.
Примечание: Отчеты о присутствии не включают данные из удаленных переговорных комнат.
Повторное создание комнат с нуля
Перенастройка помещений и назначений путем возврата к элементам управления собранием и повторения процесса создания переговорной комнаты.
-
В элементах управления собранием выберите «Переговорные» .
-
Выберите «Повторно создать комнаты подтвердите свое решение.
org/ListItem»>
Следуйте инструкциям, приведенным в начале этой статьи, чтобы создать новые переговорные комнаты и назначить учащихся комнатам.
Сначала присоединитесь к собранию класса
Учащиеся могут присоединяться к переговорным комнатам из Teams в Windows, Mac, мобильных или веб-браузерах, включая Edge, Chrome и другие.
-
Перейдите к календаря на панели приложения.
-
Найдите собрание класса, откройте его и выберите «Присоединиться «.
Примечание: Только организаторы собрания могут создавать переговорные комнаты.
Присоединение к переговорной комнате
-
По умолчанию, вы будете перемещены в назначенную переговорную комнату, как только ваш лектор откроет комнату. Никаких действий с вашей стороны не требуется.
-
Если ваш инструктор отключил автоматический параметр, вы получите уведомление о присоединении к переговорной комнате, когда она откроется. Выберите «Присоединиться к комнате» на рабочем столе или » Присоединиться на мобильном устройстве», чтобы перейти в комнату.
-
Вы также будете получать уведомления о повторном присоединении к основной встрече или о перемещении в другую комнату.
-
Если вы переключите устройства во время собрания или присоединитесь к собранию с двумя устройствами, вы по-прежнему будете оставаться в той же переговорной комнате.
org/ListItem»>
Если вы присоединяетсяе с мобильного устройства, не покидайте собрание, пока преподаватель настраивает комнаты.
Чат в переговорной комнате
В каждой переговорной комнате будет свой чат.
Вы сможете получить доступ к нему из списка чатов и из чата в переговорной комнате.
-
Вы будете добавлены в чат переговорной комнаты после запуска комнаты вашим лектором. Вы будете удалены из чата, когда комната будет закрыта.
-
Доступ к журналу чата и всем общим файлам по-прежнему можно получить после закрытия переговорной комнаты, а также записей собраний.
Возвращение к основному собранию
-
Если преподаватель включил его, нажмите кнопку » Вернуться», чтобы повторно присоединиться к главному собранию.
-
Чтобы вернуться в переговорную комнату из основного собрания, выберите «Присоединиться к комнате».
Статьи по теме
Почему я не могу использовать переговорные комнаты?
Обеспечение безопасности учащихся в Teams
Создание, управление и посещение собраний в Teams
Остановить безумие собрания
Коротко
Вызов
Совещания должны повышать креативность и производительность, но они делают противоположное, когда они чрезмерны, плохо спланированы, плохо организованы или все вместе.
Эти проблемы сказываются на всей организации и требуют системных исправлений.
Решение
Группы должны сначала выяснить, какое время обычно уходит на их собрания — групповое, индивидуальное или и то, и другое. Затем они могут выполнить пятиэтапный процесс изменений: (1) собрать впечатления от каждого участника; (2) интерпретировать их вместе; (3) выбрать групповую цель для улучшения собраний, которая кажется лично значимой и мотивирующей; (4) измерять прогресс; и (5) регулярно проверять, чтобы люди не возвращались к старым шаблонам.
Обучение на испанском языке
Ler em português
Высмеивание собраний — это то, чем занимаются карикатуры Дилберта — мы все можем шутить о том, насколько они душераздирающие и болезненные. Но эта боль имеет реальные последствия для команд и организаций. В наших интервью с сотнями руководителей, работающих в самых разных областях, от высоких технологий и розничной торговли до фармацевтики и консалтинга, многие говорили, что чувствовали себя перегруженными своими встречами — формальными или неформальными, традиционными или гибкими, личными или электронными.
Один сказал: «Я не могу поднять голову над водой, чтобы дышать в течение недели». Другой рассказал, что проткнул ногу карандашом, чтобы не закричать во время особенно мучительного собрания персонала. Такие жалобы подтверждаются исследованиями, показывающими, что за последние 50 лет продолжительность и частота совещаний увеличились до такой степени, что руководители тратят на них в среднем почти 23 часа в неделю по сравнению с менее чем 10 часами в 19-м веке.60-е годы. И это даже не включает все импровизированные встречи, которые не попадают в расписание.
Об этой проблеме написано много, но предлагаемые решения, как правило, дискретны: сформулируйте четкую повестку дня, проводите встречу стоя, делегируйте кого-то вместо себя и т. д. В наших исследованиях и консультациях мы заметили, что настоящее улучшение требует системных изменений, потому что собрания влияют на то, как люди сотрудничают и как они выполняют свою работу.
Дополнительная литература
Тем не менее изменение такой области редко рассматривается.
Когда мы исследовали, почему люди терпят нагрузку, которую встречи оказывают на их время и рассудок, мы обнаружили нечто удивительное: те, кто ненавидит встречи и боится их больше всего, также защищают их как «неизбежное зло» — иногда с большой страстью. Взгляните на этот отрывок из корпоративного блога одного из руководителей высшего звена фармацевтической отрасли:
Я считаю, что обилие совещаний в нашей компании — это культурный налог, который мы платим за инклюзивную учебную среду, которую мы хотим развивать… и я м хорошо с этим. Если альтернативой большему количеству совещаний является более авторитарное принятие решений, меньший вклад со всех уровней в организации и меньше возможностей для обеспечения согласования и общения путем личного взаимодействия, тогда давайте мне больше встреч в любое время!
Безусловно, встречи необходимы для обеспечения совместной работы, творчества и инноваций. Они часто укрепляют отношения и обеспечивают надлежащий обмен информацией.
Они приносят реальную пользу. Но зачем кому-то возражать в защиту чрезмерных собраний, особенно если их мало кто любит?
Потому что руководители хотят быть хорошими солдатами. Когда они жертвуют своим временем и благополучием ради встреч, они предполагают, что делают то, что лучше для бизнеса, и не видят затрат для организации. Они упускают из виду коллективную нагрузку на производительность, сосредоточенность и вовлеченность.
Во-первых, время — это игра с нулевой суммой. Каждая минута, потраченная на бесполезное совещание, отнимает время для индивидуальной работы, которая так же важна для творчества и эффективности. Во-вторых, расписание, насыщенное встречами, прерывает «глубокую работу» — термин, который профессор компьютерных наук из Джорджтауна Кэл Ньюпорт использует для описания способности сосредоточиться, не отвлекаясь, на задаче, требующей когнитивных усилий. (В недавнем исследовании менеджеры всех направлений в США и Китае сказали нам, что это случается «слишком часто!») Как следствие, люди склонны приходить на работу рано, задерживаться допоздна или использовать выходные в качестве тихого времени для отдыха.
сконцентрироваться.
Другая проблема заключается в высокой цене, которую компании платят за плохо организованные встречи. Например, Симона Кауффельд из Технического университета Брауншвейга и Нале Леманн-Вилленброк из Амстердамского университета в ходе исследования 20 организаций из автомобильной, металлургической, электротехнической, химической и упаковочной промышленности обнаружили, что неэффективное поведение на собраниях (в том числе отклонение от темы, жалобы и критика) были связаны с более низкими уровнями доли рынка, инноваций и стабильности занятости.
Счастье на работе тоже страдает. Исследование, проведенное Стивеном Рогельбергом из Университета Северной Каролины и его коллегами, показало, что то, как работники относятся к эффективности совещаний, коррелирует с их общей удовлетворенностью или неудовлетворенностью своей работой, даже после учета личностных качеств и факторов окружающей среды, таких как план работы, контроль и оплата. Вместо того, чтобы улучшать общение и сотрудничество, как предполагалось, плохие встречи подрывают эти вещи.
Рассмотрим руководителя, который проткнул ногу карандашом. Улучшило ли это собрание сотрудников командную работу или помешало ей? Несколько положительных впечатлений в неделю не могут компенсировать множество мучительных и расточительных переживаний.
Мы опросили 182 старших менеджера в различных отраслях: 65 % сказали, что встречи мешают им выполнять свою работу. 71% заявили, что встречи непродуктивны и неэффективны. 64% заявили, что встречи происходят за счет глубоких размышлений. 62% заявили, что встречи упускают возможность сблизить команду.
Хорошей новостью является то, что мы обнаружили, что изменить способ проведения совещаний вашей командой и вашей организацией возможно. В этой статье мы описываем для этого пятиэтапный процесс, а также диагностическую работу, которую вам необходимо выполнить заранее. Часто результаты могут быть впечатляющими и выходить далеко за пределы конференц-зала. Например, в консалтинговой компании по финансовым и нормативным вопросам, которую мы изучали, через три месяца после того, как менеджеры начали переосмысливать подход фирмы к собраниям, опрос показал, что сотрудники почувствовали значительные улучшения в командном сотрудничестве (увеличение на 42%), психологическую безопасность, чтобы говорить и выражать мнения (увеличение на 32%) и производительность команды (увеличение на 28%).
Улучшились и другие аспекты организационной жизни, а уровень удовлетворенности респондентов балансом между работой и личной жизнью вырос с 62% до 9.2%.
Мы видели, какую пользу могут извлечь организации, если сосредоточат свою энергию на преобразовании совещаний, а не просто на их терпимости. Вот как определить и решить проблемы на собрании, с которыми может столкнуться ваша группа.
Насколько уязвима ваша группа?
Проблемы возникают, когда встречи планируются и проводятся без учета их влияния на групповое и индивидуальное рабочее время. Часто группы по умолчанию жертвуют коллективными или индивидуальными потребностями — или и тем, и другим. Эффективное уравновешивание этих потребностей идеально, но немногие организации делают это. В недавнем опросе, который мы провели с участием почти 200 руководителей высшего звена из различных отраслей, только 17% сообщили, что их встречи, как правило, являются продуктивным использованием группового и индивидуального времени.
Другие респонденты сказали, что их встречи относятся к одной из следующих категорий:
Пустая трата группового времени.
Некоторые организации проводят относительно мало совещаний, но плохо их проводят. В результате у людей остается достаточно времени для индивидуальных задач и глубоких размышлений, но групповая продуктивность и совместная работа снижаются, потому что каждое собрание неэффективно. Около 16% руководителей в нашей выборке сказали, что это верно для их работы.
Команда одной из компаний международной электронной коммерции, которую мы изучали, проводила всего одну или две встречи в неделю, но по нескольким причинам они по-прежнему казались пустой тратой группового времени. Во-первых, часы и места часто менялись в последний момент, поэтому многие люди приходили неподготовленными или не приходили вовсе. Во-вторых, повестка дня часто была расплывчатой или избыточной с побочными разговорами, которые уже происходили, поэтому встречи казались штамповкой решений, принятых в другом месте.
В-третьих, когда поднимались новые проблемы, дальнейшие шаги обычно оставались неясными, что приводило к большему количеству разговоров на боковой панели за пределами комнаты. Один разработчик программного обеспечения сказал нам, что он продолжал появляться на встречах, хотя редко получал от них какую-либо пользу, потому что его присутствие ожидалось его менеджером и всеми остальными. В качестве обходного пути он тайно выполнял свои собственные задачи во время встречи. Хотя это может показаться безобидным способом поддержания индивидуальной продуктивности в краткосрочной перспективе, в долгосрочной перспективе это приводит к ухудшению групповой производительности и духа товарищества. Когда люди не участвуют в обсуждении или не обращают внимания на то, что говорится, команда не может воспользоваться всеми преимуществами созыва, и собрание тратит впустую время каждого.
Пустая трата времени.
Иногда встречи бывают относительно высокого качества и, следовательно, технически являются хорошим использованием группового времени, но личное время рассеивается, потому что огромное количество встреч вытесняет индивидуальную работу, а плохое планирование нарушает критическое глубокое мышление.
В нашем опросе руководителей 13% сказали, что их организации борются именно с этой проблемой.
Вот пример того, как это работает: у одной проверенной нами частной инвестиционной компании был строгий протокол для проведения эффективных совещаний. Для каждой сессии предварительная работа была разослана с надлежащим уведомлением, были установлены четкие цели, а время встречи регулировалось в соответствии с повесткой дня. Следовательно, групповые обновления и решения обрабатывались эффективно. Однако по мере роста фирмы в еженедельный календарь добавлялось все больше и больше встреч. Несмотря на то, что они были хорошо организованы, их огромный объем прерывал рабочий процесс и отнимал время, которое инвестиционный персонал мог посвятить критически важным индивидуальным задачам, таким как поиск новых возможностей и углубление отношений с менеджерами в компаниях, которыми фирма владела или стремилась владеть. Как показывает опыт этой фирмы, чрезмерное количество совещаний вынуждает людей идти на компромисс в отношении того, как и когда выполнять свою работу в одиночку.
Иногда задачи отбрасываются или обсчитываются. Но чаще люди крадут свое личное время, чтобы выполнить эту работу, жертва, которая, как показали исследования и практика, может привести к выгоранию и текучести кадров — высокой цене как для сотрудников, так и для организаций.
Пожиратели индивидуального и группового времени.
Многие организации, с которыми мы работали, страдают от тройного удара совещаний, которые (1) слишком часты, (2) несвоевременны и (3) плохо организованы, что приводит к потерям производительности, сотрудничества и благополучия для обеих групп. и физические лица. Это наихудший сценарий — и, к сожалению, наиболее распространенный. Большинство респондентов нашего опроса — 54% — отнесли свои собрания к этой категории.
Спроси их. Это простой и прямой способ сбора данных от каждого человека (шаг 1 в процессе, описанном в этой статье). Регулярные «пульсовые проверки» помогут вам оценить текущую реакцию, но также полезно использовать опросы, интервью или и то, и другое, чтобы периодически собирать ответы на серию наводящих вопросов.
Включите и свои ответы.
| ЦЕЛЬ | ПРИМЕРЫ ВОПРОСОВ ДЛЯ ФИЗИЧЕСКИХ ЛИЦ | ЧТО ПОКАЗАЛИ ИХ ОТВЕТЫ |
|---|---|---|
| ПРИНИМАЙТЕ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ПУЛЬС КАЖДОГО | Посмотрите в свой рабочий календарь на неделю вперед: Какие эмоции он у вас вызывает? Какие три слова или фразы приходят вам на ум, когда вы думаете о собраниях, которые вы регулярно посещаете? | Насколько негативно люди относятся к собраниям в вашей организации Насколько рационализация или защита поддерживают статус-кво |
| ПОДСЧЕТ ЧАСОВ, ПРОВЕДЕННЫХ НА СОВЕЩАНИЯХ | Теперь посмотрите на свой рабочий календарь за последние три недели: Сколько встреч вы посетили и сколько времени в общей сложности провели на них? Из недели в неделю вы проводили на собраниях больше или меньше времени, чем обычно? А день за днём? Как это соотносится с вашим обычным графиком? | Общее время, которое ваша организация тратит на собрания, а также средние суммы в неделю и день Насколько эти цифры различаются в вашей организации (по лицам, ролям, функциям или группам) |
| УЧИТЫВАЙТЕ БАЛАНС МЕЖДУ ГРУППОВЫМ И ИНДИВИДУАЛЬНЫМ ВРЕМЕНЕМ РАБОТЫ | Еще раз просмотрите встречи, которые вы посетили за последние три недели: Считаете ли вы, что у вас осталось достаточно времени, чтобы выполнить свою работу, или вам нужно было использовать для этого нерабочее время? Сколько времени в нерабочее время вы тратили на работу? | Воспринимаемое влияние на способность людей выполнять свою работу в течение дня Общее время, потраченное в нерабочее время на выполнение индивидуальной работы |
| ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ НА КАЧЕСТВО РАБОТЫ | Теперь давайте перейдем к типичной неделе в вашем календаре. Очень продуктивный, необходимый Довольно продуктивный, маргинальный Бесполезный, пустая трата времени | Воспринимаемая доля совещаний высокого, среднего и низкого качества Насколько это различается в вашей организации |
| ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАИЛУЧШИХ ПРАКТИК | Внимательно посмотрите на свои оценки качества: В целом, что отличает встречи, которые постоянно оценивались как очень продуктивные, от встреч в двух других категориях? Проведите по одному собранию из каждой категории. По шкале от 1 до 10, как бы вы оценили эффективность каждого из них? Видите ли вы закономерности на лучших собраниях, которые можно было бы воспроизвести в другом месте? Как еще можно использовать уроки продуктивных совещаний? | Что отличает лучшие встречи от остальных Насколько плохи самые плохие встречи и почему Идеи для распространения позитивных практик по всей организации |
Из собраний, которые вы посетили, сколько (или какой процент) вы бы назвали: Один менеджер фармацевтической компании рассказала, что раз в две недели оказывалась на одно-двухчасовом совещании по «подготовке к рынку», потому что организатор действительно хотел, чтобы она присутствовала, утверждая, что каждый вклад был чрезвычайно ценен.
Тем не менее, группа также обычно отправляла наборы слайдов команде для ознакомления заранее, а затем просто просматривала эти наборы во время встреч. Как этот менеджер спросила себя и свою команду: «Зачем вам нужно приглашать по одному человеку из каждой подгруппы из каждого отдела в комнату только для того, чтобы просматривать каждый слайд в отдельности, когда вы уже отправили нам всю колоду?» Члены ее команды выразили сочувствие, сообщив, что каждый из них посещал десятки одинаково расточительных собраний, из-за которых у них практически не оставалось времени на «настоящую работу» в течение дня. В подобных ситуациях групповое время тратится впустую, а индивидуальное стирается.
Нахождение правильного баланса
К сожалению, люди не могут решить эти проблемы самостоятельно. Только подумайте, сколько раз вы пытались сократить количество совещаний в своем календаре — возможно, без особого успеха. Поскольку так много людей участвуют в планировании и проведении собраний, на которые мы ходим, требуются коллективные усилия, чтобы их исправить.
Однако при структурированном подходе к анализу и изменению шаблонов совещаний в вашей команде или подразделении вы можете добиться значительных улучшений. Мы видели, как группы избегали ловушки собраний, работая вместе над выполнением пяти основных шагов:
1. Собрать данные от каждого человека.
Чтобы получить более четкое представление о том, как встречи влияют на вашу группу, используйте опросы или интервью для сбора данных и впечатлений от каждого человека. Это поможет вам оценить весь масштаб проблемы: вы узнаете, сколько обиды кипит под поверхностью и сколько работы не выполняется в течение дня.
2. Вместе интерпретируйте данные.
Затем очень важно собраться вместе как команда или подразделение, чтобы переварить все отзывы и проанализировать, что работает, а что нет. Это должно быть открытое, непредвзятое обсуждение результатов опроса или интервью. Нейтральные фасилитаторы могут помочь поддерживать конструктивный разговор. Однако делегирование интерпретации данных стороннему консультанту или даже части команды может подорвать успех.
Вам потребуются вклад и анализ от всех членов команды, чтобы обеспечить широкое понимание и поддержку, необходимые для оставшихся шагов.
Например, в консалтинговой фирме по финансам и регулированию, которую мы изучали, предварительные интервью показали, что встречи так сильно сокращают календарь, что для глубокомысленной работы остается очень мало двух- или трехчасовых блоков. Без достаточного количества времени, чтобы сосредоточиться, консультанты чувствовали, что их творческий потенциал и продуктивность истощаются. Эти разоблачения послужили тревожным звонком для менеджеров, которые планировали встречи, не полностью осознавая их влияние.
3. Договоритесь о коллективной, личной цели.
Мы обнаружили, что личная выгода от инициативы группы является отличным мотиватором. Например, вы можете выделить определенное количество времени в неделю, чтобы люди могли сосредоточиться на самостоятельной работе — будь то в офисе или дома. Предоставление им такой гибкости и свободы может обеспечить необходимое облегчение в их графиках, а также стимул к тому, чтобы договоренность работала.
Объявление «свободных от собраний» периодов также вынуждает всю группу пересматривать встречи, которые обычно назначались на это время, и спрашивать, кому действительно нужно их посетить. В результате мы обнаруживаем, что в целом команды проводят меньше совещаний, и на каждое из них приходит меньше людей. Дополнительное «белое пространство» в календаре каждого повышает индивидуальную продуктивность и сокращает вторжение в личное время.
Вот как этот подход работал в консалтинговой компании, которую мы исследовали: участники базировались в Соединенных Штатах и Индии, поэтому встречи по передаче дел проводились каждый день — рано утром для некоторых и поздно вечером для других, чтобы приспособить 12,5- часовая разница во времени. Долгие дни вызывали значительный стресс и усталость с обеих сторон: требовались ранние утренние звонки, пропускались семейные обеды, рабочий день длился более 12 часов. Как только команда собрала данные опроса своих членов и осознала масштаб проблемы, она изменила свой подход: каждому человеку был предоставлен один рабочий день в неделю, когда он или она не должны были участвовать в звонке о передаче.
Чтобы обеспечить надлежащий обмен информацией, члены команды должны были найти способы прикрывать друг друга и держать всех в курсе. Изучение того, как это сделать, дало людям необходимый перерыв, но также привело к большему обмену знаниями и универсальности в группе. Кроме того, люди стали лучше понимать работу своих коллег, что привело к более интегрированным предложениям для клиентов.
4. Ставьте вехи и следите за прогрессом.
Как и в случае любых изменений, важно, чтобы конкретный и измеримый прогресс оценивался и обсуждался на этом пути. Небольшие ощутимые победы дают людям повод для радости, а небольшие поражения дают возможности для обучения и исправления. Рассмотрим следующий пример: в глобальной компании электронной коммерции команда из 30 сотрудников из США и Китая рассказала нам, что их еженедельные общие собрания были болевой точкой. Участники часто сидели со своими телефонами или ноутбуками. Поскольку люди постоянно отвлекались, те, кто говорил, должны были часто повторяться, что делало потраченное время не только более продолжительным, но и гораздо менее эффективным.
Чтобы помочь решить эти проблемы, команда поставила перед собой простую и достижимую цель: не допускать использования посторонних технологий на собраниях.
Поначалу несколько инженеров по вокалу и даже руководитель группы сопротивлялись, считая, что у них должно быть право на использование своих устройств, особенно когда встречи становились скучными или затрагивали темы, не входящие в их компетенцию. Какое-то время после запуска инициативы были необходимы дружеские напоминания («Никаких технологий, чувак!»). Но со временем новая норма прижилась, и даже менеджер исправился, когда инстинктивно начал проверять свой телефон. Команда начала видеть преимущества этого эксперимента. Встречи стали более продуктивными, а люди более вовлеченными. Как сказал один инженер: «Это правило отсутствия технологий просто фантастика! Теперь, когда люди больше сосредоточены на совещании, оно стало более эффективным». Другой член команды начал приносить блокнот, чтобы записывать мысли, а не играть в игры на своем телефоне.
Эта маленькая победа открыла дверь для установления других новых норм, таких как более тщательная заблаговременная подготовка материалов, максимально короткие встречи и, в конечном счете, изменение ритма встреч, чтобы лучше соответствовать графикам членов команды.
5. Регулярно проводите групповой разбор.
Наконец, мы пришли к выводу, что крайне важно регулярно и открыто анализировать, как люди относятся к встречам, которые они посещают, и к своему рабочему процессу в целом. Разочарование, обида и даже безнадежность — это сигналы того, что люди возвращаются к плохим привычкам. Более того, изменение протоколов и моделей поведения требует времени, а поддержание импульса требует постоянного внимания и контакта.
В фармацевтической компании, с которой мы работали, глобальный медицинский отдел организовал две регулярные «пульсовые проверки» для контроля за ходом эксперимента, который он проводил в дни, когда не было совещаний: одну проверку внутри подгруппы и одну проверку в подразделении.
В начале каждой проверки пульса участники отвечали на четыре вопроса: Как вы себя чувствуете? Насколько ценны способы, которыми вы тратите свое время? Насколько хорошо вы работаете в команде? Это устойчиво?
Ответы на эти вопросы вызвали предметные дискуссии, насыщенные эмоциональным, стратегическим и тактическим содержанием. Ранние разговоры были сосредоточены конкретно на проблеме совещаний, но со временем они все чаще касались того, как члены команды подходят к своей работе и друг к другу. Один менеджер сказал: «Я впечатлен тем, как эти встречи позволили людям открыться, особенно когда [менеджер] слушает… Проверка пульса действительно полезна — она дает мне хорошую дозу реальности… и они выявили проблемы, которые привели к в большем перекрестном охвате, развитии людей и командной работе. Звучит безумно, что этот маленький эксперимент может привести к таким результатам, но он имеет глубокие последствия, выходящие далеко за рамки первоначальной цели».
Мы предлагаем краткие еженедельные проверки в течение нескольких месяцев, пока не будут внедрены новые нормы, процессы и отношения.
После этого каждую вторую неделю следует это делать. Независимо от частоты проверок пульса, у людей должны быть регулярные, структурированные форумы, на которых они могут выражать свое разочарование и выявлять проблемы, а также улучшать совместную работу команды.
Дополнительные сведения о повышении производительности и эффективности организаций см. в этих статьях HBR.
«Ваш самый скудный ресурс»
Майкл Мэнкинс, Крис Брам и Грег Кайми
(май 2014 г.)
«Заставьте свою команду делать то, что она собирается делать»
Хайди Грант
(май 2014 г.)
«Управляйте коллективным временем вашей команды»
Лесли А. Перлоу
(июнь 2014 г.)
«Найдите время для важной работы»
Джулиан Биркиншоу и Джордан Коэн
(сентябрь 2013 г.)
Для всех этих шагов поддержка руководства имеет решающее значение, но она не обязательно должна исходить от высшего руководства. Мы обнаружили, что группа может изменить свой подход к собраниям, если руководитель группы имеет право побуждать людей поднимать вопросы, идти на риск, совершать ошибки и открывать новые способы совместной работы.
Это может произойти, даже если группа тесно связана с другими группами в организации. Например, отказ глобального отдела по медицинским вопросам посещать встречи между отделами в свободные от собраний дни был встречен сначала с испугом, затем с любопытством и, в конечном счете, с изменениями во всей организации, поскольку нормы были разрушены и были смоделированы новые способы работы.
Канал перемен
Как мы убедились во многих компаниях в различных отраслях, изменение такой простой вещи, как встречи, может иметь далеко идущие последствия. Один менеджер сказал: «Мы стали общаться более открыто и честно, что позволило нам лучше помогать друг другу… Мы помогали друг другу расставлять приоритеты, мы помогали друг другу находить доступ к другим ресурсам, а иногда мы перераспределяли задачи или просто помогали друг другу выполнять работа.»
Встречи не должны быть ловушкой; они могут быть проводником перемен. Такой процесс может улучшить производительность, общение и интеграцию работы команды, не говоря уже об удовлетворенности работой и балансе между работой и личной жизнью.
В конце концов, лучшие встречи — и лучшая рабочая жизнь — в результате.
Версия этой статьи была опубликована в выпуске журнала Harvard Business Review за июль–август 2017 г. (стр. 62–69).
Как провести эффективное совещание. Руководства по бизнесу
Адам Брайант
Иллюстрации Антуана Корбино
Мы все попали на неудачное совещание. Вы приходите вовремя, но встреча начинается с опозданием на 10 минут. Повестка дня? Не понятно. Ответственное лицо? Также. Одни люди начинают предлагать идеи, другие их отвергают. На самом деле ничего не решено, и встреча заканчивается, а вы молча оплакиваете потерянный час. Существует лучший способ. В ходе общения с более чем 500 руководителями в моей еженедельной колонке Corner Office я усвоил правила эффективного проведения совещаний. Эти советы и стратегии могут работать для всех, независимо от должности.
Три правила проведения собрания
Установите повестку дня
«Дайте мне повестку дня, иначе я не буду сидеть там, потому что, если я не знаю, почему мы на собрании, тогда нет повода для встречи».
— Аннет Катино, исполнительный директор сети QualCare Alliance .Это может показаться очевидным требованием, но многие встречи начинаются без четкой цели. Повестка дня собрания может быть кратко изложена в раздаточном материале, написана на доске или открыто обсуждена в самом начале, но каждый должен знать, зачем он собрался и чего он должен добиться. Повестка дня служит компасом для разговора, чтобы собрание могло вернуться в нужное русло, если обсуждение отклонится от курса.
Если лидеры удостоверятся, что есть повестка дня до начала собрания, все быстро выстроятся в очередь.
«Если передо мной не стоит задача, я ухожу», — сказала Аннет Катино, исполнительный директор сети QualCare Alliance Network. «Дайте мне повестку дня, иначе я не буду там сидеть, потому что, если я не знаю, почему мы на собрании, а вы не знаете, почему мы там, то нет смысла для собрания. . Для меня очень важно сфокусировать людей и держать их сосредоточенными, а не просто прийти в комнату и поговорить о том, кто выиграл игру «Никс» прошлой ночью».
Старт вовремя. Конец вовремя.
Ничто так не истощает комнату, как ожидание появления ответственного лица. Почему так много людей, занимающих руководящие должности, имеют дурную привычку опаздывать на собрания? Просто они так заняты? Или есть небольшое волнение в том, чтобы заставить всех ждать их, напоминание о том, что их время каким-то образом более ценно, чем чье-либо еще?
Время — деньги, конечно, и все, что вы сидите и пытаетесь угадать, когда может появиться босс, — пустая трата драгоценного ресурса. При установлении неформальных правил организации сотрудники берут пример с человека в углу офиса. Если этот человек хочет, чтобы собрания начинались вовремя, собрания будут начинаться вовремя.
Терри Лундгрен, председатель Macy’s, никогда не колеблясь проводил в жизнь строгую политику своевременных встреч. «Если собрание в 8, вас нет здесь в 8:01, вы здесь в 8, потому что собрание начнется в 8», — сказал он. «Занятые люди, которые не могут ответить на последний телефонный звонок, чтобы добраться туда, [должны] дисциплинировать себя, чтобы быть там вовремя».
J
Своевременное начало так же важно, как и своевременное окончание. Точное время окончания поможет вам выполнить то, что входит в вашу повестку дня, и быстро вернуть людей к своей работе. «Мне нравится иметь повестку дня, которую мы обдумываем, — добавил г-н Лундгрен, — и мы говорим: «Эта встреча будет продолжаться два часа», и заставляем себя прорезать повестку дня».
Конец на План действий
Оставьте последние несколько минут каждой встречи для обсуждения следующих шагов. Это обсуждение должно включать решение о том, кто за что отвечает и каковы сроки. В противном случае все время, потраченное на встречу, будет напрасным.
Шелли Аршамбо, исполнительный директор MetricStream, фирмы, которая помогает компаниям соблюдать стандарты соответствия, любит заканчивать свои встречи вопросом: «Кто держит мяч?»
«Когда вы занимаетесь спортом, и вам бросают мяч, тогда мяч у вас, и теперь вы контролируете то, что произойдет дальше», — сказала она.
«Ты владеешь им. Это становится очень наглядной концепцией, позволяющей убедиться, что на самом деле есть право собственности, чтобы убедиться, что все сделано».
Марк Торо, управляющий партнер North American Properties – Atlanta, компании, занимающейся операциями с недвижимостью, использует фразу для завершения встреч, которая стала общепринятой аббревиатурой в офисных электронных письмах: W.W.D.W.B.W. ?»
«Если кто-то говорит во время встречи: «Мы должны подписать этот договор аренды», все знают, какой будет последующий вопрос. Я так часто печатаю аббревиатуру в электронных письмах — «W.W.D.W.B.W». — что мой телефон просто автоматически заполняет его. Так что мы тренировали себя и друг друга, но мы также пытаемся делать это с людьми, с которыми работаем. Мы разработали систему, в которой, прежде чем повесить трубку с кем-то, мы спрашиваем: «Как вы думаете, когда я смогу это получить?» Мы отслеживаем людей, которые доставляют, и тех, кто нет».
Подробнее о проведении собрания
Предоставление каждому роли
«В начале каждого собрания мы очень четко понимаем, является ли это решением одного человека или это скорее обсуждение для достижения консенсуса».
— Карл Басс, бывший исполнительный директор Autodesk .Установление основных правил
Спросите себя: «Какова роль участников собрания?» Чем больше ясности вы сможете дать в отношении того, что вы хотите от них получить, тем лучше; люди с большей вероятностью внесут свой вклад, если знают, какую роль они должны играть. Смысл встречи в отдаче приказов? Для мозгового штурма? Обсудить план действий? Чтобы уточнить тип собрания, которое вы проводите, попробуйте одну из стратегий, предложенных этими лидерами, или используйте их как источник вдохновения для разработки своей собственной:
Лампочка или пистолет?
Будьте ясны, являются ли ваши мысли идеей или приказом. Доун Лепор, бывший руководитель Drugstore.com, иногда использовала эту схему как беззаботное обозначение цели своих встреч: «Люди не всегда понимают, имеете ли вы что-то в виду просто как идею или хотите, чтобы они это сделали. Лампочка означает, что это просто моя идея, так что подумайте об этом.
Пистолет, я хочу, чтобы ты сделал это».
Тип 1, 2 или 3
Кто принимает окончательное решение по вопросу? Шейла Лирио Марсело, исполнительный директор Care.com, компании, которая помогает людям находить сиделок, разработала эту систему, чтобы указать, кто несет ответственность: «Решения типа 1 — это единоличное решение лица, принимающего решения, — диктаторское. Тип 2: люди могут внести свой вклад, а затем человек все еще может принять решение. Тип 3: консенсус. Это отличный способ эффективно решить проблему».
Моё решение или консенсус?
Не все решения принимаются консенсусом. Одна из главных обязанностей лидера — собрать как можно больше мнений. Но вы должны быть ясны, когда вы просто запрашиваете информацию. Карл Басс, бывший исполнительный директор Autodesk, сказал, что часто возникает напряженность, когда люди побуждают людей делиться своим мнением, поскольку это может привести к тому, что они поверят в решение.
сведется к демократическому голосованию. Вот как он говорит об этом заранее: «В начале каждой встречи мы очень четко понимаем, является ли это решением одного человека или это скорее обсуждение для достижения консенсуса», — сказал он. «Я думаю, что это действительно важно понять, потому что в противном случае люди могут чувствовать себя разочарованными из-за того, что они высказали свое мнение, но они не понимают более широкого контекста для окончательного решения».
Контролируйте собрание, а не беседу
Пусть говорят
«Ваша работа как лидера — быть в самом конце собрания, а не в его начале». — Дэвид М. Кот, исполнительный председатель Honeywell .
Если вы проводите совещание, четко обозначьте повестку дня и то, чего вы хотите достичь, но затем пора замолчать и дать слово другим. Если вы сначала поделитесь своими мыслями, вы, скорее всего, оглядите стол с кивающими головами, и люди будут говорить, что они полностью согласны с вашими инстинктами.
Это урок, который, по словам Навина Нагиа, руководителя DNN, компании по разработке программного обеспечения для веб-контента, он усвоил.
«Иногда у меня есть вся информация о конкретном предмете заранее, и бывают случаи, когда я сначала делаю вывод», — сказал он. «Как только вы сделаете вывод, обсуждения не будет. Вы не получаете чью-либо точку зрения, и эти точки зрения по-прежнему важны для вас, чтобы понять бизнес или другие решения. Поэтому ты должен сдерживать себя».
Вот полезное напоминание от Дэвида М. Кота, бывшего исполнительного директора Honeywell.
«Ваша задача как лидера — быть в самом конце собрания, а не в его начале», — сказал он. «Ваша работа состоит в том, чтобы вычертить все факты, все мнения и, в конце концов, принять правильное решение, потому что вы будете оцениваться по тому, приняли ли вы правильное решение, а не по тому, была ли это ваша идея с самого начала».
Подробнее о выслушивании всех мнений
Как у нас дела?
Расскажите нам, что вы думаете об этом руководстве от The New York Times.
Примите участие в опросе
Заставьте всех внести свой вклад
Управление персоналиями
«Если вы не собираетесь участвовать, то это означает, что вы просто обсасываете остальных из нас». — Джули Гринвальд, председатель и главный операционный директор Atlantic Records .
В большом собрании есть три общих направления:
- Некоторым нравится хвастаться и доминировать в разговоре, в то время как другие остаются в стороне.
- Некоторые люди предлагают идеи, а другие только критикуют.
- Люди неохотно высказывают мнение, выходящее за рамки их области знаний или их положения в организации.
Любой из этих сценариев может привести к тому, что люди будут подвергать себя цензуре, что приведет к потере возможности получить лучшие идеи и принять самые разумные решения.
Вот несколько способов, с помощью которых руководители могут убедиться, что каждый вносит свой вклад:
Нагромождение
Кэтлин Финч, директор по программированию, контенту и бренду в Scripps Networks Interactive, любит проводить встречи каждые несколько месяцев, которые она называет «общими встречами».
«Я собираю около 25 человек в комнату и просматриваю все различные проекты, которые появятся в ближайшие шесть месяцев, и каждый выдвигает свои идеи, чтобы сделать эти проекты как можно более успешными», — сказала она. «Правило, идя на собрание, гласит, что вы должны забыть о своей должности. Я не хочу, чтобы маркетолог говорил только о маркетинге. Я хочу, чтобы все говорили о том, что они сделали бы, чтобы сделать это лучше. Удивительно, что выходит из этих встреч».
Быть уязвимым
Джули Гринвальд, председатель и главный операционный директор Atlantic Records, задает тон своим обсуждениям, говоря об уязвимости и риске».
На собраниях я постоянно говорю о том, как мы должны быть уязвимыми, что для некоторых людей несправедливо просто сидеть или стоять вдоль стены и не участвовать. Если ты не собираешься участвовать, то это означает, что ты просто обхаживаешь остальных из нас», — сказала она.
«Я буду выбрасывать идеи. Некоторые из них будут ужасны, и я позволю людям сказать мне, что это была самая дурацкая идея на планете, и мы справимся с этим.
Их не уволят. А потом я скажу другим: «Хорошо, что вы думаете?» Всем важно понять, что мы — компания, где необходимо идти на риск».
Сделать всех судьями
Чтобы убедиться, что каждый делится своим честным мнением, попробуйте эту хитрую тактику от Джона Ноттингема и Джона Спирка, которые руководят Nottingham Spirk, фирмой, занимающейся инновациями и дизайном продукции. Все, что для этого нужно, — это несколько каталожных карточек и ручки.
- Проведите сеанс мозгового штурма и запишите идеи на стене или на доске.
- Раздайте всем по три каталожные карточки: на одной написано «Вау», на другой «Хорошо», а на третьей «Кому какое дело?» Все сидят за столом лицом вниз.
- Кто-то встает, чтобы представить одну из идей на стене.
- Затем участники встречи поднимают карточку, которая лучше всего выражает их отношение к идее.
«Если все говорят «Вау», вы сохраните эту идею», — сказал мистер Ноттингем. «Это легко, но это не часто случается.
Итак, предлагается еще одна идея, и все могут поднять карточки с надписью «Кого это волнует?» Так что вы берете этот продукт и просто сбрасываете его со стола. Это не сработает».
По словам г-на Ноттингема, худшая карта часто бывает «Ницца». Кто-то может производить хороший продукт, но это не сдвинет иглу, говорит он. «Слишком часто производится слишком много хороших продуктов».
Все должны поднять свои карты одновременно, чтобы в комнате не было инфлюенсеров. Если на собрании есть один человек, и он отвечает одним способом, все последуют его примеру, говорит г-н Ноттингем.
Сделать собрания важными
Провести аудит собраний
«Одна из вещей, которые я делаю ежеквартально, — это просмотр постоянных собраний в моем календаре, и каждое из них должно быть в состоянии защитить себя», — Лью Кирн, руководитель New Relic, компании по анализу программного обеспечения .
Вы слышали о «миссии ползучей»? Это относится к постепенному изменению целей во время битвы или какой-либо другой военной кампании, что часто приводит к долгосрочным обязательствам, которые никогда не были частью первоначального плана.
Похожая проблема — «ползучесть встреч», явление, при котором незаметно для вас ваше расписание начинает заполняться в течение недель и месяцев новыми встречами, которые затем становятся рутиной.
Чтобы держать встречи под контролем, проводите аудит встреч каждые несколько месяцев. Спросите себя, является ли каждая встреча лучшим использованием драгоценного времени каждого. Это подход, который Лью Кирн, руководитель New Relic, компании по анализу программного обеспечения, регулярно применяет на практике.
«Одна из вещей, которые я делаю ежеквартально, — это просмотр постоянных собраний в моем календаре, и каждое из них должно быть в состоянии защитить себя», — сказал он. «Суть не в том, чтобы продолжать ходить на эту встречу только потому, что вам всегда нужно идти. Я спрашиваю себя: «Почему?» и призываю своих менеджеров также подвергать сомнению свои календари».
Отменить их все
Хотите попробовать более радикальные меры? Вы можете позаимствовать страницу у Стюарта Баттерфилда, руководителя Slack, службы обмена сообщениями для команд, и отменить свои регулярные встречи, чтобы увидеть, какие из них вы пропустили и хотите восстановить.
Если вы проводите регулярные встречи по пятницам, сделайте их более увлекательными при помощи пятиминутного игрового соревнования.
Позиционируйте игру как способ познакомится поближе с участниками и вместе посмеяться.
Каждые две недели компания проводит большие общие встречи: проекторы, микрофоны и насыщенная повестка позволяют сотрудникам двух офисов почувствовать себя единым целым.
Они достигают этого с помощью имитаций Ted Talk: у участников есть возможность читать короткие лекции по темам, которые им нравятся. Поскольку бренд нацелен на инновации, он создает среду, в которой сотрудники могут свободно делиться своими идеями. Программа стала настолько популярной, что ее расширили за счет электронной библиотеки, к которой имеют доступ все сотрудники.
За ним остается последнее слово по каждому вопросу, и он ставит своей задачей обеспечивать целенаправленность и продуктивность встреч.
Это способ показать сотрудникам свою благодарность за их работу, а также возможность разнообразить мероприятие.
«Найти объект любви — в конечном итоге значит обрести его снова» — именно так можно сформулировать закон взаимного притяжения различных людей. Марсель Пруст имеет в виду то же самое, говоря, что сначала мы рисуем человека в своем воображении и только потом встречаем его в реальной жизни.
Может возникнуть и такая фантазия: если я останусь маленьким, беспомощным, другой меня не оставит».
Любовь, которую отдаешь и получаешь, лишь расширяет границы в результате такого чередования».
Я подумала: раз меня любит такой замечательный человек, значит, я и в самом деле чего-то стою».
Например, чтобы скрыть собственный страх перед активными действиями, женщина может влюбляться только в слабых мужчин, страдающих депрессией.
Посмотришь вокруг — все такие же, а значит, и у меня все в порядке!»
Его друзья не понимают этой связи и сердятся на его любимую, из-за которой Саша перестал встречаться с ними по вечерам. Но в отношениях с Ириной молодой человек ищет не только ласки и понимания — ему необходимы строгость и чувство защищенности, которых Александр недополучил в детстве и которые она ему щедро дарит.
Эти проблемы сказываются на всей организации и требуют системных исправлений.
Один сказал: «Я не могу поднять голову над водой, чтобы дышать в течение недели». Другой рассказал, что проткнул ногу карандашом, чтобы не закричать во время особенно мучительного собрания персонала. Такие жалобы подтверждаются исследованиями, показывающими, что за последние 50 лет продолжительность и частота совещаний увеличились до такой степени, что руководители тратят на них в среднем почти 23 часа в неделю по сравнению с менее чем 10 часами в 19-м веке.60-е годы. И это даже не включает все импровизированные встречи, которые не попадают в расписание.
Когда мы исследовали, почему люди терпят нагрузку, которую встречи оказывают на их время и рассудок, мы обнаружили нечто удивительное: те, кто ненавидит встречи и боится их больше всего, также защищают их как «неизбежное зло» — иногда с большой страстью. Взгляните на этот отрывок из корпоративного блога одного из руководителей высшего звена фармацевтической отрасли:
Они приносят реальную пользу. Но зачем кому-то возражать в защиту чрезмерных собраний, особенно если их мало кто любит?
сконцентрироваться.
Рассмотрим руководителя, который проткнул ногу карандашом. Улучшило ли это собрание сотрудников командную работу или помешало ей? Несколько положительных впечатлений в неделю не могут компенсировать множество мучительных и расточительных переживаний.
Улучшились и другие аспекты организационной жизни, а уровень удовлетворенности респондентов балансом между работой и личной жизнью вырос с 62% до 9.2%.
Другие респонденты сказали, что их встречи относятся к одной из следующих категорий:
В-третьих, когда поднимались новые проблемы, дальнейшие шаги обычно оставались неясными, что приводило к большему количеству разговоров на боковой панели за пределами комнаты. Один разработчик программного обеспечения сказал нам, что он продолжал появляться на встречах, хотя редко получал от них какую-либо пользу, потому что его присутствие ожидалось его менеджером и всеми остальными. В качестве обходного пути он тайно выполнял свои собственные задачи во время встречи. Хотя это может показаться безобидным способом поддержания индивидуальной продуктивности в краткосрочной перспективе, в долгосрочной перспективе это приводит к ухудшению групповой производительности и духа товарищества. Когда люди не участвуют в обсуждении или не обращают внимания на то, что говорится, команда не может воспользоваться всеми преимуществами созыва, и собрание тратит впустую время каждого.
В нашем опросе руководителей 13% сказали, что их организации борются именно с этой проблемой.
Иногда задачи отбрасываются или обсчитываются. Но чаще люди крадут свое личное время, чтобы выполнить эту работу, жертва, которая, как показали исследования и практика, может привести к выгоранию и текучести кадров — высокой цене как для сотрудников, так и для организаций.
Включите и свои ответы.
Из собраний, которые вы посетили, сколько (или какой процент) вы бы назвали: 
Тем не менее, группа также обычно рассылала наборы слайдов команде для ознакомления заранее, а затем просто просматривала эти наборы во время собраний. Как этот менеджер спросила себя и свою команду: «Зачем вам нужно приглашать по одному человеку из каждой подгруппы из каждого отдела в комнату только для того, чтобы просмотреть каждый слайд в отдельности, когда вы уже отправили нам всю колоду?» Члены ее команды выразили сочувствие, сообщив, что каждый из них посещал десятки таких же расточительных собраний, из-за которых у них практически не оставалось времени на «настоящую работу» в течение дня. В подобных ситуациях групповое время тратится впустую, а индивидуальное стирается.
Вам потребуются вклад и анализ от всех членов команды, чтобы обеспечить широкое понимание и поддержку, необходимые для оставшихся шагов.
Объявление «свободных от собраний» периодов также вынуждает всю группу пересматривать встречи, которые обычно назначались на это время, и спрашивать, кому действительно нужно их посетить. В результате мы обнаруживаем, что в целом команды проводят меньше совещаний, и на каждое из них приходит меньше людей. Дополнительное «белое пространство» в календаре каждого повышает индивидуальную продуктивность и сокращает вторжение в личное время.
Чтобы помочь решить эти проблемы, команда поставила перед собой простую и достижимую цель: не допускать использования посторонних технологий на собраниях.
Эта маленькая победа открыла дверь для установления других новых норм, таких как более тщательная заблаговременная подготовка материалов, максимально короткие встречи и, в конечном счете, изменение ритма встреч, чтобы лучше соответствовать графикам членов команды.
В начале каждой проверки пульса участники отвечали на четыре вопроса: Как вы себя чувствуете? Насколько ценны способы, которыми вы тратите свое время? Насколько хорошо вы работаете в команде? Это устойчиво?
После этого каждую вторую неделю следует это делать. Независимо от частоты проверок пульса, у людей должны быть регулярные, структурированные форумы, на которых они могут выражать свое разочарование и выявлять проблемы, а также улучшать совместную работу команды.
В конце концов, лучшие встречи — и лучшая рабочая жизнь — в результате.
Здесь я предлагаю 20 рекомендаций о том, как вести себя с бессмысленными собраниями, которые являются разрушительными, ненужными ритуалами, которые вредят вовлеченности людей и работе организации в целом.
Менеджеры, планирующие эти встречи, должны полностью осознавать, какое влияние они оказывают на людей (подробнее: «Золотое правило» управления людьми).
Если на бесполезном часовом совещании было восемь участников, компания потеряла восемь часов, по одному на каждого участника. Если предположить, что это еженедельное собрание, организация тратит более 400 часов в год (почти 60 дней!), просто созывая это конкретное собрание. А теперь представьте, сколько подобных встреч происходит в вашей организации ежедневно — потенциальное количество денег и ресурсов, потраченных впустую, огромно!
Так почему же сотрудники не жалуются на эту ситуацию? Это из-за боязни высказаться? Беспокоитесь о своей безопасности работы? Недоверие к руководству? Помните, что менеджеры, пользующиеся доверием членов своей команды, более эффективно способствуют позитивным изменениям в организации (подробнее: Создание культуры «уважения и доверия»).
% сотрудников говорят, что они могли бы выполнить гораздо больше работы, сократив количество неэффективных совещаний, а 45 % считают, что совещания мешают им фактически выполнять свою работу (Источник: eShare).
‘).
Чтобы исправить эту укоренившуюся культуру встреч, потребуются коллективные скоординированные усилия.
Разве вы не можете просто распространить информацию о собрании по электронной почте или другим способом вместо того, чтобы проводить настоящую встречу?