Читать онлайн «Легкий способ добиться успеха», Аллен Карр – Литрес
© Allen Carr’s Easyway (International) Limited, 2000
© Издание на русском языке, перевод на русский язык. ООО «Издательство «Добрая книга», 2007
Аллен Карр
Аллен Карр написал бестселлер «Легкий способ бросить курить» в 1985 году, два года спустя после начала работы над своей революционной методикой лечения, до создания которой он был заядлым курильщиком и на протяжении тридцати лет выкуривал по 60–100 сигарет в день. Новая методика помогла Аллену избавиться от этого недуга. Эффективность «Легкого способа» побудила автора предложить свою помощь другим людям. Книга имела феноменальный успех. Сегодня по всему миру действует сеть клиник, носящих имя Аллена Карра.
Перечень клиник Аллена Карра помещен в конце книги. Если вам потребуется помощь, обратитесь в ближайшую к вам клинику.
Введение
Я долго сомневался, стоит ли называть эту книгу «Легкий способ добиться успеха».
Мысленно я возвращался в далекое прошлое. Я вспоминал, с каким трудом перебирался через огромные валуны, которые, будто нарочно, лежали на моем жизненном пути и не давали смотреть на жизнь с оптимизмом. Внешне я выглядел вполне успешным человеком и мог бы быть доволен собой. Однако на самом деле я был разочарован своим положением и ощущал себя несчастным. Так продолжалось до тех пор, пока я не нашел способ устранить препятствия, мешавшие мне выглядеть успешным в собственных глазах. Оказалось, что этот способ совсем прост.
Жизненный путь любого человека уникален, поэтому у каждого есть собственное определение и понимание успеха. Меня чрезвычайно интересуют эти определения, потому что в них отражается наше умение выразить свои мысли. Слишком часто значение слова «успех» ограничивается теми сферами деятельности, которые приносят славу или богатство. Эта книга о том, как достичь успеха в вашем понимании этого слова, а значит, именно вам предстоит сформулировать его определение самостоятельно.
Интуиция или счастливый случай сыграли важнейшую роль в том, что я считаю собственным успехом. Если вы обратитесь к биографиям других успешных людей, вы также найдете там значительный элемент везения. Шла ли речь о том, чтобы оказаться в нужном месте в нужное время или встретиться с правильным человеком в подходящий момент, хорошо развитая интуиция помогала этим людям выстроить свою судьбу. Вебстеровский словарь английского языка определяет интуицию как «дар находить ценные или приятные вещи, вовсе их не ища».
В этой книге я расскажу вам, как максимально увеличить шансы на подобную ценную или приятную находку. И когда у вас начнет это получаться, вы постигнете истинное значение слова «успех».
Что такое успех?
Согласно моему опыту, успех – это:
1) удачный исход событий, достижение цели, приобретение богатства, славы или высокого положения в обществе;
2) состоявшийся человек или проект.
Конечно, это очень расплывчатое определение, и у каждого читателя будет свое, индивидуальное его понимание.
Может ли моя методика помочь любому человеку достичь успеха? Я дам вам только набор ключевых советов. Я не могу применить их на практике за вас, так же как не в состоянии заставить вас съесть пончик против вашей воли. От того, что вы прочитаете эту книгу, вы точно ничего не потеряете. Однако факт ее покупки говорит о том, что вы считаете себя недостаточно успешным человеком. Какого же именно успеха вы жаждете?
Что значит достичь успеха?
Ответ на этот вопрос зависит от того, что вы за человек и какие ценности имеют для вас значение. Все хотят добиться успеха, хотят почувствовать, что живут на свете не зря. Люди реализуют себя самыми разными способами, но обычно стремятся к тому или иному внешнему проявлению или видимому доказательству своего преуспевания. Представление о том, что такое успех, мы в первую очередь получаем от родителей в процессе воспитания, а также из общения с друзьями. В зрелом возрасте мы осознаем, что первая часть приведенного выше определения соответствует мнению большинства людей, особенно в той части, которая касается «приобретения богатства, славы или высокого положения в обществе».
Успех как бренд
Учитывая повышенное внимание СМИ к богатству, славе и красоте, можно понять тех читателей, кто убежден в прямой связи успеха с одним из этих факторов. Люди, обладающие всем этим, считаются самыми успешными, вызывающими зависть, и потому помещаются на недосягаемую для прочих смертных высоту. В статьях и телепередачах об элитарной жизни успех предстает в виде особого бренда с точно заданными характеристиками. Но ведь это всего лишь одна из возможных торговых марок! К несчастью, когда речь идет об успехе, люди слишком охотно заглатывают наживку и стремятся приобрести то, что рекламируется больше всего. Если вас интересует именно такой вид успеха, будьте осторожны. Вы начинаете движение к цели, параметры которой определены не вами, и потому находитесь в заведомо невыгодных условиях.
«Промывание мозгов» – 1
Вы считаете себя неудачником, потому что ваша жизнь не соответствует или не совпадает с умозрительным, идеальным пониманием успеха. Кто-то описал вам этот идеал, и вы приняли его на веру.
Вы жаждете иметь большой дом, толпы поклонников, блистать на гламурных вечеринках, разъезжать в дорогих автомобилях, одеваться у ведущих модельеров и пользоваться постоянным вниманием средств массовой информации. Спросите себя, действительно ли вы почувствуете себя успешным человеком, испытав любое из этих ощущений. Ведь они только следствие, небольшая часть успеха, но вовсе не его основа. Вы вряд ли изменитесь после того, как наденете платье от лучшего кутюрье, проедетесь по улице в машине, провожаемой завистливыми взглядами, или испробуете на себе экзотический гель, цена которого втрое превышает стоимость большинства ему подобных средств. Вы все равно останетесь самим собой. Существует огромная разница между иллюзией и действительным успехом.
Почему одни люди добиваются успеха, а другие нет — Work.ua
Стремительный карьерный рост, уважение коллег, высокая зарплата, семейная идиллия — кто-то получает все это на «раз-два», а кому-то так никогда и не удается найти себя в жизни и добиться высот.
Кого винить и что делать, разобрался Work.ua.
Формула успеха для многих остается такой же непостижимой, как рецепт философского камня для древних алхимиков. При этом часто бывает так, что человек полностью выкладывается на работе, обладает всеми необходимыми качествами для построения счастливой семьи, но из раза в раз остается не у дел.
Возможно, секрет действительно существует. Work.ua проанализировал биографии самых успешных людей современности, чтобы понять, в каком направлении стоит двигаться тем, кто не желает оставаться у подножья Олимпа личного и профессионального успеха.
Успешные люди аккумулируют знания
Самый известный предприниматель 21 века Илон Маск в особом представлении не нуждается. При этом его главный талант состоит в том, как виртуозно он умеет впитывать в себя новую информацию, искать варианты достижения своих целей, постоянно расширять область знаний. Когда он заинтересовался космическими технологиями, тут же углубился в данную сферу, желая разузнать как можно больше, понять принципы работы космического оборудования и т.
д. И чего он добился сейчас? Уже через пару лет под руководством Маска планируется запуск людей на Марс!
А теперь внимание. Каждый день миллиардер из ЮАР прочитывает по две! книги. И это тот, кто работает по 80 часов в неделю.
Итог — хотите добиться успеха, читайте, узнавайте новое, посещайте различные тренинги и семинары, не стойте на месте, расширяйте мировоззрение.
Не отвлекаются на незначительные мелочи
При упоминании Стива Джобса, каким вы его представляете? Дайте угадаем, в черном гольфе и синих джинсах? Не в костюме от Brioni, не с часами за миллион миллионов долларов и даже не в сопровождении супермодели эфиопского происхождения. Весь внешний антураж и пафос — явно не про него. Зато про него — острый ум, умение находить нестандартные варианты решения вопросов, лидерский и организаторский талант, вера в собственные силы и в силы своей команды.
Если у вас есть мечта, цель, план — придерживайтесь его. Верьте в успех своего дела, не отвлекайтесь на ненужную мишуру, не дайте сиюминутным желаниям сбить себя с выбранного пути.
Помните, что главное — быть преданным своему делу, а не моде, трендам и чужим стереотипам.
Не боятся смелых идей
Одним из ярких примеров нестандартного мышления является Тони Шей — основатель известного во всем мире интернет-магазина Zappos. Его подход к бизнесу и организации рабочих процессов стал примером для сотен тысяч предпринимателей. Он не побоялся довериться своим инстинктам, вложить деньги в проект, который многим казался абсурдным — продавать обувь через интернет, предложить клиентам по-настоящему высочайший сервис. А главное — он сумел создать команду, которая и помогла ему добиться успеха. Без авторитарного стиля руководства, жестких рамок и запретов. Основываясь на полном взаимном доверии и общей идее.
Как это должно помочь вам? Во-первых, научитесь доверять людям. В одиночку идти через тернии к звездам всегда сложнее. Во-вторых, научитесь доверять себе — не все безумные идеи так уж безумны.
А что делают неуспешные люди?
- Бросают начатое на полпути.
- Постоянно сомневаются в себе и окружающих.
- Ищут виноватых.
- Боятся рисковать.
- Не хотят учиться ничему новому.
- Не следят за развитием технологий.
- Жалуются на жизнь и несправедливость…
На самом деле список можно продолжить, но зачем говорить о том, чего делать не нужно, если у вас уже есть правильные ориентиры? Напоследок напомним, что Work.ua уже верит в вас, а разве этой поддержки мало, чтобы воодушевиться на новые подвиги?
Получать новости в Telegram
Чтобы оставить комментарий, нужно войти.
100 способов не потерпеть неудачу в другом мире (официальный)
название комикса или имя автора
100 способов не потерпеть неудачу в другом мире (официально)
Сотня методов достижения успеха в другом мире / Isekai de Shippaishinai Shinai 100 no Houhou / Isekai de Shippaishinai 100 no Houhou法 / 異世界で失敗しない100の方法
Аокура Чигуса / Акино Кисара (Art)
400 17 727
100 способов не потерпеть неудачу в другом мире (официальный)
Сотня методов достижения успеха в другом миреない100の方法
Аокура Чигуса / Акино Кисара (искусство)
400 17 727
Жанры: Манга, Сёдзё(G), Адаптация, Реклама предприятие, трансвестит, драма, фэнтези, исекай, реинкарнация, романтика
🇬 🇧EnglishTr From🇯🇵Японский
Публикация: Оригинал Публикация: Завершено/2017-2020
Статус BATO:Статус загрузки BATO:Выполняется
Направление чтения: Справа налево
< 100 голосов
9001 2
11 голосов
5
54,5 900 03 %
4
36,4
%
3
09.
1
%
2
00,0
%
1
0 0,0
%
Чие Сома, студентка колледжа, которой трудно найти работу, потратила ее дни в депрессии. Она хочет отправиться в другой мир, как в своих любимых романах исекай. Однажды, убегая от реальности, она вдруг попала в другой мир! Чтобы выжить в этом мире, Чи должна притвориться ученым-мужчиной и использовать свои знания. Фантастическая история о женщине, которая выживает в другом мире благодаря знаниям из романов!!
Дополнительная информация
Попробуйте прочитать в приложении Alpha Manga для iOS/Android, чтобы поддержать автора.
Информация о ресурсе
https://www.alpha-manga.com/manga/43000193
Просмотры
Всего: 751/360 дней: 3K/180 дней: 1. 9 тыс./90 дней: 1,2 тыс. /30 дней: 727/7 дней: 408/24 часа: 41/12 часов: 19/6 часов: 8/60 минут: 1
Читатели
400 подписчиков/37 План чтения/33 Чтение/2 Завершено /3 В ожидании/1 Исключено
Создание страницы BATO
Hankam по телефону GMT
Разделы 4
Отзывы
Загрузка
Свяжитесь с нами
© 2018-2023 БАТО.ТО
Как быстро добиться успеха в новой роли
Краткая идея
Проблема
Людям, которые переходят к новым ролям — в своих организациях или в других — часто трудно добиться успеха. Опросы показывают, что от 27% до 49% из них неэффективны.
Исследование
Анализ переходных сотрудников в 100 различных компаниях показывает, что быстрее всех осваиваются и добиваются успеха те, кто знает, как эффективно использовать внутренние сети.
Стратегии
Эти люди следуют пяти принципам «быстрого движения»: они быстро вливаются в широкую сеть; генерировать притяжение, активизируя новые связи; определить, как повысить ценность и кто может помочь им заполнить пробелы в навыках; использовать сеть для расширения своего влияния; и отдавайте приоритет отношениям, которые улучшают их опыт работы.
Обучение на испанском языке
Ler em português
Смена должности — будь то повышение по службе, переход в новую организацию или новый вызов на прежней работе — может стать огромным стимулом для вашей карьеры и шансом для вас расцвести и преуспеть. Вы знаете заголовок упражнения: примените свой опыт и таланты к должности, убедитесь, что вас приняли в иерархии (включая ваших собственных подчиненных), и одержите несколько крупных побед в первые пару месяцев, чтобы продемонстрировать, на что вы способны. .
Но в современных динамичных и динамичных рабочих местах успешные переезды не так просты, как раньше, даже для самых квалифицированных и трудолюбивых людей. Слишком часто сменяющие друг друга менеджеры и сотрудники не оправдывают ожиданий своих организаций. Опросы Gartner показывают, что целых 49% людей, получивших повышение в своих компаниях, неэффективны в течение 18 месяцев после этих переездов, а McKinsey сообщает, что от 27% до 46% руководителей, перешедших на новый уровень, два года спустя считаются неудачниками или разочарованными.
У них есть необходимые навыки и опыт. Они понимают цели компании. Они прошли проверку на культурное соответствие. Так почему же они быстро не преуспели в своих новых ролях?
Мы проанализировали взаимоотношения сотрудников и модели общения в более чем 100 различных компаниях и опросили 160 руководителей 20 из них. Наше исследование указывает на одно упускаемое из виду условие успешного перехода: эффективное использование внутренних сетей. Люди, которые являются наиболее продуктивными, инновационными и вовлеченными в новые роли — «быстро движущиеся» — это те, кто с самого начала устанавливает чрезвычайно широкие, взаимовыгодные, вдохновляющие связи. В частности, они быстро объединяются в широкую сеть; генерировать тягу; определить, как они добавляют ценность, где они несовершенны и кто может заполнить пробелы; создать масштаб; и формировать свои сети для максимального процветания.
В большинстве случаев отдельные менеджеры должны делать это самостоятельно. Только 43% людей, опрошенных в 2021 году Институтом корпоративной производительности (i4cp), заявили, что их организации обеспечили переход сотрудников на работу с руководством и поддержкой.
Только около четверти заявили, что их работодатели поощряют переходников на раннем этапе устанавливать связи или создавать сети для устранения пробелов в навыках. Этого не должно быть. Организации и руководители групп могут помочь людям в новых ролях работать с пятью стратегиями в рамках хорошо продуманной программы.
В этой статье мы объясним, почему успешные переходы так важны как для карьеры, так и для успеха компании, опишем, как растущие потребности в совместной работе сделали сети все более важными, и дадим несколько советов по внедрению каждой из быстрых практик.
Много переходов + плохая адаптация = большие проблемы
В современных организациях переходы происходят постоянно и принимают разные формы. Менеджеры и сотрудники — в частности, миллениалы и представители поколения Z — меняют место работы гораздо чаще, чем предыдущие поколения. Опрос 14 000 потребителей в девяти странах, проведенный IBM Institute for Business Value в январе 2021 года, показал, что около 20% работников добровольно сменили работодателя в 2020 году, сославшись на желание таких вещей, как гибкость места работы и более значимая работа, и более 25 % собирались сменить место работы в 2021 году.
А исследование Microsoft, в котором приняли участие более 30 000 человек в 31 стране, показало, что 40% из них рассматривают возможность ухода с работы в 2021 году9.0003
Внутренние перемещения также становятся все более распространенными. Например, исследование i4cp показывает, что 64% организаций недавно подверглись или в настоящее время подвергаются той или иной форме преднамеренного изменения культуры. Чтобы поддержать такие усилия, почти половина этих компаний переместила руководителей всех уровней в другие организации или за их пределы. По данным Gartner, в любой момент времени каждый третий лидер находится в переходном состоянии.
Хотя многие компании рекламируют свои процессы адаптации, неясно, работают ли эти методы. В другом опросе i4cp только 44% респондентов заявили, что усилия их организаций по привлечению внешних сотрудников достигли желаемых результатов, а 88% заявили, что программы адаптации не предлагались сотрудникам, которых повысили или перевели на новую работу.
В проекте Ground Truth — Corona Landmarks Джули Ананд и Деймона Зауэра исследуется вездесущность современных спутниковых технологий путем захвата путей спутников в небе по отношению к остаткам калибровочных маркеров спутников времен холодной войны на земле. Julie Anand & Damon Sauer
Исследования Гэллапа показывают, что стоимость замены работника обычно составляет от половины до двух его окладов, в зависимости от стажа работы и сложности его или ее навыков. При уровне оборота до пандемии (2017 г.) это составляет почти 1 триллион долларов в год для предприятий США. И эта картина может быть сравнительно радужной по нескольким причинам. Во-первых, опросы показывают, что по мере того, как работники ищут новые возможности и большую гибкость после Covid, добровольная текучесть кадров, вероятно, будет расти. Во-вторых, расчеты Гэллапа не учитывают очень реальный сетевой эффект увольнений. Например, компания предполагает, что гипотетическая организация из 100 человек со средней зарплатой в 50 000 долларов может столкнуться с затратами на замену персонала в размере от 660 000 до 2,6 миллиона долларов в год.
Но в Connected Commons — намеренной сети, призванной помочь отдельным людям и организациям процветать — мы обнаружили, что последствия неудачных переходов выходят за рамки приобретения и компенсации, потому что, когда люди не работают и уходят, это снижает производительность их коллег. Наше исследование показывает, что в среднем на большинство сотрудников полагаются от 5 до 12 коллег. Допустим, кто-то увольняется, и это затрагивает пятерых товарищей по команде, производительность каждого из которых снижается на 5% в течение шести месяцев (три месяца, чтобы найти замену, и три месяца, чтобы ввести нового сотрудника в курс дела). Эта консервативная оценка добавляет еще 845 000 долларов за неэффективность сети. (Бесплатный калькулятор доступен по адресу network-toolkit.com/connectedtalent.)
Даже переходники, которые не терпят неудачу настолько сильно, что вынуждены уйти, создают негативные, часто невидимые волновые эффекты. По данным Gartner, непосредственные подчиненные проблемного лидера в переходном периоде работают в среднем на 15 % хуже, чем люди, подчиняющиеся высокоэффективному менеджеру, и на 20 % чаще покидают организацию или теряют интерес к ней.
Производительность коллег тоже страдает, если их работа зависит от переходного сотрудника.
Гиперсовместная среда
То, что происходит в повседневной работе, не менее важно, чем частота и влияние переходов. Все больше и больше компаний определяют сотрудничество между дисциплинами и подразделениями как способ достижения новой бизнес-цели — еще большей гибкости.
В опросе Gartner 2017 года 67 % организаций указали, что они используют бизнес-модели совместной работы, чтобы сосредоточиться на цифровой трансформации, и поставили совместную работу на второе место по важности навыков рабочей силы после инноваций. Другое исследование Gartner показывает, что взаимозависимость работы очень высока. В одном исследовании 82% организаций сообщили, что их сотрудники должны тесно сотрудничать с коллегами для достижения своих целей. В другом случае 50% сотрудников заявили, что в предыдущие три года они испытывали большую потребность в координации и сотрудничестве для выполнения своей работы.
(Только 16% сказали, что таких требований стало меньше.)
Наше собственное (до пандемии) исследование показало, что сотрудничество даже в самых транзакционных ролях заметно возросло: большинство лидеров и работников умственного труда тратят 85% или более своего времени на совместную деятельность — на телефон, электронную почту и в встречи. Для многих видов работ эта цифра с тех пор увеличилась на пять-восемь часов в неделю в результате удаленной работы, с совместной работой раньше утром и позже вечером, поскольку сотрудники изо всех сил стараются идти в ногу с технологиями и постоянно выполнять ожидания.
Эта среда изменила представление компаний о том, что является наиболее ценным в вкладе их сотрудников. Gartner сообщает, что в настоящее время компании рассматривают «производительность сети» — эффективность в повышении эффективности других и извлечении выгоды из производительности других для улучшения своей собственной — столь же важно, как способность решать задачи индивидуально.
Десять лет назад первое считалось на треть менее важным, чем второе. И все же только 20% компаний, опрошенных i4cp, указали, что помощь новым сотрудникам в создании критически важных организационных сетей является целью их процесса адаптации. Это нужно изменить.
Стратегии быстрого перемещения
В ходе нашего коллективного изучения и анализа сетей, сотрудничества и переходов в организациях мы заметили, что от 10 до 15 % сотрудников наладили хорошие связи за четверть или треть обычного времени. даже если они начинали с небольшим количеством контактов или вообще без них, и пожинали плоды: быстрая производительность, инновации, более активное участие и меньший риск ухода. Эти быстрые движения показали, что люди, совершающие переходы сегодня, не могут позволить себе роскошь позволять своим сетевым соединениям формироваться по счастливой случайности. Чтобы добиться успеха, вы (и те, кто вас поддерживает) должны быть преднамеренными. Вот как.
Быстро проникнуть в широкую сеть.
Быстрые люди действуют как можно быстрее, чтобы обнаружить неформальную организационную схему ключевых лидеров общественного мнения, способных и желающих помочь им добиться цели.
Возьмем менеджера, которого мы назовем Холли, который взял на себя задачу улучшить планирование рабочей силы в своей международной фирме, предоставляющей профессиональные услуги. Это не было формальным повышением, но это был важный переход. Она увидела, что ей нужно поговорить с полезными и увлеченными экспертами, которые давно обдумывали эту тему и не боялись предлагать необычные идеи. В течение шести недель она встретилась с десятками людей из разных групп, чтобы понять деловую среду, то, как работают группы, и самые насущные проблемы каждого человека. Важно отметить, что каждый разговор она заканчивала тем, что спрашивала имена других людей, с которыми ей следует встретиться или поработать.
Люди, совершающие переходы сегодня, не могут позволить себе роскошь создавать свои сетевые соединения по счастливой случайности.
Например, собрав сотрудников отдела кадров для обсуждения текущих процессов, она попросила каждого из них назвать одного-двух человек в бизнес-подразделениях, у которых были хорошие связи, к которым часто обращались за помощью или которые, по-видимому, оказывали реальную помощь. влияние на встречах. Затем она встретилась с каждым из этих людей, чтобы узнать их мнение о потребностях в рабочей силе. Она быстро начала создавать широкую сеть, охватывающую ее группу, более крупную службу управления персоналом и людей из других бизнес-подразделений, корпоративных функций, уровней и мест, которые могли оказать непропорционально положительное или отрицательное влияние на ее успех в реализации. Она намеревалась обеспечить, чтобы их влияние было неизменно положительным.
Холли понимала, что успех ее перехода зависит от создания связей и доброй воли не только с ключевыми заинтересованными сторонами и покупателями или клиентами, формальными руководителями организации, ее собственной командой и непосредственными подчиненными, но и с людьми, которые не всегда могут рассматриваться как важные, например, заместителей формальных лидеров, , которые могут помочь переходным лицам узнать о целях, мотивах, интересах, графиках и рабочей нагрузке лидеров, чтобы стало легче максимально эффективно использовать их время; коллег на функциональных и вспомогательных ролях, , которые могут облегчить работу переходного лица; и 90 145 сверстников, 90 146, которые могут быть резонаторами и источниками информации о возможностях и мнениях других.
Создать пул.
Джон Хейгел III, Джон Сили Браун и Лэнг Дэвисон рассмотрели «силу притяжения» в одноименной книге 2010 года, описывая, как люди, которые привлекают единомышленников и «формируют интуицию», приносят пользу себе и своим организациям. Как только вы заявите о себе, как это сделала Холли, вы хотите, чтобы люди приходили к вам, давали советы, предлагали новые идеи и привлекали вас к новым проектам и вашей следующей роли.
Мы отметили, что, расширяя свою сеть контактов, Холли сосредоточилась на том, чтобы задавать вопросы и слушать, чтобы лучше понять мысли, потребности и цели других. Она также старалась строить настоящие отношения, проявляя любопытство к профессиональным и личным интересам других и ища точки соприкосновения. И она заставляла людей чувствовать себя хорошо, давая понять, что признает их статус, ценность и вклад, и показывая, что она заботится о том, что она может сделать для них, так же, как и о том, что они могут сделать для нее.
Холли и другие быстрые люди тоже понимают ценность скромности.
При переходе и знакомстве с новыми людьми у многих из нас возникает искушение перепродать себя — описать свои навыки и опыт и сразу же объяснить, как мы добавим ценность. Но прислушайтесь к поговорке: «Покажи, а не рассказывай».
Возьмем Мередит, руководителя, которая часто меняет свою компанию по производству промышленной упаковки, потому что она нужна другим, а не потому, что она просит о переводе или продвижении по службе. Она сказала нам, что, прежде чем рассказать о каком-либо опыте или поделиться тем, как ее опыт может быть полезен, она спрашивает себя, поможет ли это человеку, с которым она разговаривает, или просто представит себя в лучшем свете. Если последнее, она держит это при себе.
Быстрые люди получают четкое представление о своей добавленной стоимости, а затем работают над улучшением в тех областях, где они слабы, или находят людей, чьи знания и навыки заполняют пробелы.
Успешные переходники также адаптируют свои подходы и идеи к новым участникам своих сетей.
Например, в одной новой роли Мередит увидела, что ее коллеги гораздо более ориентированы на консенсус, чем она. Поэтому, когда она захотела продвинуться вперед по плану закупки картона из Бразилии, который включал взвешивание стоимости, качества и проблем с устойчивостью, она усердно работала над тем, чтобы привлечь всех, а не принимать одностороннее решение или соглашаться на большинство голосов.
Конечно, самый быстрый способ создать притяжение — это взаимные победы, которые приносят пользу новым контактам так же, как и вам. Одним из людей, с которым связалась Мередит, был сотрудник компании по устойчивому развитию, который сначала выступал против ее идеи из-за безудержной фальсификации сертификации Forest Stewardship Council в Бразилии. Признавая эту реальность, Мередит утверждал, что недавно разработанное жиронепроницаемое покрытие на бразильском картоне устранит необходимость в пластиковых вкладышах для пищевых продуктов. SDO увидело в этом большую победу для него, поэтому он изменил свою позицию и поддержал ее план.
Впечатленный ее знаниями и гибкостью, он стал ее другом и советником, часто обращаясь к ней с вопросами, информацией и идеями для новых инициатив.
Многие советы по переходу сосредоточены на том, как люди должны представлять свои собственные истории и определять себя в глазах других. Мы обнаружили, что быстрые люди делают это по-другому: они взаимодействуют с коллегами, чтобы вместе создать совместный рассказ об успехе.
Определите, как вы повышаете ценность, в чем вы ошибаетесь и кто может заполнить пробелы.
Независимо от того, является ли ваш основной вклад знанием ключевой технологии, вашей способностью вдохновлять людей или другими навыками и нематериальными активами, вы можете использовать традиционные связи, такие как начальство, непосредственные подчиненные и внутренние клиенты, чтобы помочь вам точно определить, что другие ожидают, что вы принесете к столу. Один топ-менеджер, с которым мы беседовали, чувствовала себя совершенно не в своей тарелке на новой должности топ-менеджера, которая включала встречи по весьма техническим вопросам.
«Я понятия не имела, что сказать», — сказала она нам. «Я не думал, что когда-нибудь смогу говорить в таких терминах». Но генеральный директор успокоил ее. Она вспоминает его слова: «Причиной, по которой я выбрал вас на эту роль, была ваша способность набирать обороты и сообщать об успехе. Тебе не обязательно знать все это».
Он также отметил, что ей придется полагаться на помощь своей сети. Переходы неизменно создают подобные пробелы в навыках. Большинство из нас либо не замечают их, либо пытаются блефовать. Но те, кто быстро движется, получают ясность в отношении своей добавленной стоимости, а затем работают над улучшением в тех областях, где они слабы, или находят людей, чьи знания и навыки заполняют пробелы — что часто является более быстрым и эффективным способом набрать скорость.
Джули Ананд и Дэймон Зауэр
Рассмотрим Гэри, менеджера промышленной фирмы, которого повысили до руководящей должности за его знание определенной линейки продуктов. Он был ветераном организации с 20-летним стажем и оставался в своей области знаний, но вскоре понял, что не в курсе некоторых терминов, используемых в его подразделении.
Вместо того чтобы притвориться, что понял, он составил список из 33 терминов, которые слышал, но не знал, и попросил помощи у своей команды. В частности, одна фраза: «Но это А и К?» что означало «Но разве это круто и круто [круто]?» — открыло ему глаза на новый способ мышления о производственной линии. Это было сказано наполовину в шутку, но отражало вполне реальную озабоченность по поводу способности компании сделать свои заводы более привлекательными для молодых рабочих.
Создать шкалу.
Быстрые люди могут не только быстро интегрироваться в свои новые роли, но и добиваться больших успехов, используя силу тех, кого они знают. Они используют свои сети как для идей , так и для реализации , то есть они обращаются за помощью к новаторам по всей организации, которые могут предложить новые решения насущных проблем, и к влиятельным лицам, которые могут помочь воплотить, распространить и продать эти идеи.
Врач, которого мы назовем Кальвин, руководивший группой паллиативной помощи в клинической больнице, иллюстрирует, как идеи в сети переходного периода могут помочь достичь масштаба.
Когда его больница была интегрирована в более крупную систему здравоохранения, которая плохо разбиралась в его области — дисциплина оказания помощи, а не агрессивное лечение тяжелобольных пациентов, — Кальвин опасался, что его группа может быть распущена, поэтому он начал работать над расширением своей сети. во вновь объединенной организации. Один контакт тянулся за другим, и вскоре он связался с врачами таких специальностей, как онкология и гериатрия, которых заинтриговала его работа, и с людьми из отдела коммуникаций системы здравоохранения. Эти разговоры породили идею: он мог бы использовать внутренние публикации, выступления, интервью в средствах массовой информации и другие инструменты PR, чтобы помочь большему количеству коллег понять паллиативную помощь. Поскольку он взращивал свои новые отношения обдуманно, создавая притяжение, как это делали Холли и Мередит, эти новые подкованные в общении контакты также помогли ему в реализации. Они с энтузиазмом взялись за его дело, посвящая свое время и талант написанию пресс-релизов, редактированию сообщений в его блогах, подготовке интервью для средств массовой информации и обучению его публичным выступлениям.
Лидерство
Качества самых эффективных лидеров постоянно меняются. Читайте наши последние.
Кальвин и другие быстро развивающиеся люди, которых мы изучали, стараются установить связь с четырьмя типами влиятельных лиц для достижения масштаба: центральные соединители, , у которых есть большие неформальные сети, которые помогают им социализировать идеи и заручиться поддержкой определенных групп; 90 145 гаечных ключей, 90 146, у которых есть связи между группами и географическими регионами, и они могут навести мосты между бункерами; активизаторы, , которые создают страсть и энтузиазм в своих взаимодействиях, тем самым усиливая идеи и вовлекая более широкую организацию; и противников — тех противников и скептиков, чью точку зрения необходимо учитывать заранее, чтобы улучшить идею и, в идеале, склонить их на свою сторону.
Работая через свою сеть, Кэлвин не только спас свою команду, но и утвердил ее членов в качестве консультантов врачей по всей больничной системе.
Формируйте сеть, чтобы максимизировать личное и профессиональное благополучие.
Несмотря на стресс, связанный с принятием новой роли, и все связи, которые они делают, быстрые люди также умудряются уделять первостепенное внимание своему физическому и психическому здоровью. Они не позволяют широте своих сетей подрывать качество их отношений или перегружать их слишком большим количеством требований к сотрудничеству. Они находят людей, которые понимают, заряжают энергией, приспосабливаются и создают для них взаимные победы, как и для других. Они полагаются на людей, которые могут восполнить пробелы в их навыках и освободить их для более ценной, значимой и масштабируемой работы.
Тщательно созданная поддерживающая сеть защищает их от некоторых трудностей, связанных с новой ролью. Как объясняет Джером, эксперт по маркетингу и аналитике потребительских товаров, которому поручена новая инициатива: «Если я застряну на чем-то одном, у меня будет шесть или семь человек, с которыми я могу поговорить… Если проблема более интеллектуальная, более стратегическая, есть и другие люди, к которым я обращаюсь».
Другой переходник сказал нам, что, поскольку он создал более широкий круг людей, «которые знают меня, с которыми я поделился своей историей… почти как консультативный совет», он знает, что «всегда можно взять трубку и поговорить с кем-нибудь. ”
Некоторые из ваших новых знакомых должны быть образцами для подражания — людьми, которые укажут вам путь к лучшему балансу между работой и личной жизнью. Инженер и руководитель проекта, которого мы назовем Барри, рассказал нам, что его усилия по установлению контактов в новой роли привели его к людям, чье успешное управление карьерой и семьей дало ему уверенность в том, что он переосмыслил свои собственные модели поведения. «Когда я их вижу, это дает мне четкое понимание, что я тоже могу получить это, если приму меры, чтобы это произошло», — сказал он. Теперь он уходит с работы пораньше, чтобы избежать пробок на работу, не выходит на связь по выходным и работает в совете местной чартерной школы.
. . .
Если организации хотят, чтобы у каждого, кто переходит, был разумный шанс стать быстрым, лидеры должны развивать мышление, ориентированное на сети — понимание первостепенной важности связей в сегодняшней высокомобильной рабочей силе и того, как они на самом деле функционируют.
Многие компании на словах поддерживают создание сетей для новых сотрудников и продвигаемых по службе сотрудников. Но тогда они просто предоставляют часы общения, призывают к участию во внешних ассоциациях или предполагают, что чем больше ваша сеть, тем лучше. Не так. Некоторые из самых эффективных и быстро двигающихся людей стараются более целенаправленно взаимодействовать с небольшими подгруппами суперполезных людей.
Организации могут дополнительно помочь переходным, тщательно устанавливая нормы обмена опытом на собраниях, объединяя новичков с ветеранами и продолжая программы адаптации в течение первого года. Они могут разработать обучение лидерству, которое намеренно устраняет разрозненность, проводить «аудит связей», чтобы помочь сотрудникам создавать свои сети, и отмечать неэффективные сетевые практики. И они могут использовать коучей и наставников для распространения передового опыта.
Создание сети для перехода не обязательно должно быть упражнением «сделай сам».